Kennisbank

A

Agile methode

Software ontwikkelen via de Agile methode (bijvoorbeeld Scrum) is compleet anders dan de traditionele Waterval methode. Waar bij Waterval eerst alle eisen en wensen in kaart worden gebracht, voordat er ook maar iets wordt ontworpen, gaat u bij Agile direct aan de slag. Gedurende de ontwikkeling van de software worden de eisen en wensen steeds duidelijker. De Watervalmethode is een sequentieel proces, zonder overlap tussen de verschillenden fasen, terwijl de Agile methode een iteratief proces is, een soort cyclus die zich continu herhaald. De software wordt ontwikkeld in korte overzichtelijke timeboxes, ofwel iteraties. Na iedere iteratie/ontwikkelperiode, van bijvoorbeeld twee weken, wordt er iets bruikbaars opgeleverd dat getoond, getest en beoordeeld wordt. Doordat bij iedere iteratie of (design) sprint alle noodzakelijke stappen van planning, ontwerp, ontwikkelen en testen steeds opnieuw doorlopen worden, beperkt u het risico op fouten of een afwijkend resultaat. U kunt dus continu bijsturen tijdens het proces. Doordat de klant nauw bij de ontwikkeling betrokken wordt en de productontwikkeling van dichtbij bijwoont, ontstaan er weer nieuwe ideeën en wordt het eindresultaat steeds concreter. Bij het ontwikkelen van software op een Agile manier, ligt de focus op het opleveren van concrete resultaten na iedere periode/cyclus, terwijl de focus bij Waterval ligt op het eindresultaat. De Watervalmethode is dan ook behoorlijk gestructureerd en soms rigide, terwijl de Agile methode bekend staat om haar flexibiliteit.

AKS (Azure Kubernetes Services)

Azure Kubernetes Services (AKS) creëert de mogelijkheid om eenvoudig een realtime gegevensstroom op te nemen en die te verwerken met miljoenen gegevenspunten. Kubernetes (Grieks voor stuurman) is een open source systeem en anno 2023 het populairste platform voor het managen van containers.  Via Kubernetes worden snelle analyses en berekeningen uitgevoerd om snel inzicht te krijgen in zelfs de meest complexe scenario’s. Het biedt de snelste manier om te beginnen met het ontwikkelen en implementeren van cloudeigen apps, met ingebouwde code-naar-cloud-pipelines en vangrails. Zo ontstaat uniform beheer en beheer voor on-premises, edge- en multicloud Kubernetes-clusters dit in wisselwerking met Azure-services voor beveiliging, identiteit, kostenbeheer en migratie.

Algemene verordening gegevensbescherming (AVG)

AVG is ook wel bekend onder de Engelse naam: General Data Protection Regulation (GDPR). Sinds 25 mei 2018 is de Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) van toepassing. Dat betekent dat in de hele Europese Unie (EU) dezelfde privacywetgeving geldt. De Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) geldt niet meer.

Alignment

Alignment is het gerealiseerd hebben van verbinding, afstemming en betrokkenheid met en tussen alle organisatieonderdelen, medewerkers en allianties die betrokken zijn bij de realisatie van de organisatie­strategie en de daarbij horende doelstellingen.

Alignmentblokkade

Alignmentblokkades zijn blokkades die het alignment verminderen. Ze hinderen de uitvoering van de strategie, het uiteindelijke doel, dat men als het ‘goede’ voor de organisatie ziet. De strategie is het startpunt van het alignmentproces. Als de uitvoering slaagt, heeft de organisatie het ‘goede’ goed gedaan.

Alignmentblokkadesdiagnose instrument

Het instrument voor de diagnose van blokkades in het alignment is bedoeld voor gebruik bij individuele organisaties. De structuur in het alignmentproces wordt zichtbaar gemaakt door de punten te lokaliseren waar zich blokkades kunnen bevinden. Deze punten zijn de interfaces tussen de spelers in het alignmentproces. Het gaat om interfaces tussen individuen. Bijvoorbeeld: het hoofd van een organisatieonderdeel is een individu dat afspraken maakt over de door zijn onderdeel te leveren of te ontvangen prestaties. Dit geldt zowel in de hiërarchische lijn, als voor horizontale relaties en voor relaties met ondersteunende diensten. Overal ontmoet hij mensen met wie hij tot afstemming moet zien te komen over wat hun bijdrage aan elkaars prestatie zal zijn. Iedereen zit in meerdere of mindere mate in een web van afstemmingsrelaties. De gebruikers van het instrument voor de diagnose van blokkades in het alignment kunnen bij iedere stap in hun alignmentproces van de door eerdere gebruikers gevonden blokkades gebruik maken en deze beoordelen op de relevantie voor de eigen organisatie. Het zal hen dan gaan om de daarbij genoemde bronnen en de oplossingen om de zichtbaar gemaakte blokkades te voorkomen, te verminderen, dan wel te doen verdwijnen. Deze oplossingen maken geen deel uit van het diagnose instrument.

Alignmentproces

Een proces van alignment is het gehele proces van verbinden, afstemmen en realiseren van betrokkenheid in en tussen organisaties gericht op het kunnen realiseren of verbeteren van het strategische alignment en de daaruit voortvloeiende voordelen voor de organisatie.

API

API is een afkorting van het Engelse Application Programming Interface. Een API is een soort vertaler, die een verzoek ontvangt van de gebruiker, deze omzet om de opdracht leesbaar te maken voor de aangesloten applicatie en vervolgens het antwoord terugstuurt aan de gebruiker.  Daar de digitale transformatie het aantal gebruikte applicaties in organisaties flink heeft doen laten toenemen, zijn de API’s vrijwel binnen ieder IT landschap terug te vinden. Om het maximale uit deze applicaties te kunnen halen, worden ze steeds vaker aan elkaar gekoppeld. Denk bijvoorbeeld aan een webshop, welke gelinkt zit aan een intern CRM systeem. Data over consumenten wordt zo op een centrale plek verzameld en hier gekoppeld aan informatie uit andere bronnen. Het biedt managers nieuwe inzichten, op basis waarvan besluiten kunnen worden genomen. Zonder API’s is een geautomatiseerde datastroom tussen verschillende IT systemen onmogelijk. Gebruikers zetten data handmatig van de ene applicatie in de andere applicatie over. Bepaald niet wenselijk, daar de data zelden actueel is en de kans op fouten toeneemt. Ontwikkelaars houden bij het ontwerp van een API rekening met standaarden als HTTP en REST. Kleine aanpassingen aan de API maken soms dat er veel meer uit een applicatie te halen valt. API’s kennen een eigen SDLC, System Development Life Cycle, wat betekent dat deze voortdurend kunnen worden doorontwikkeld.

Arbeidsorganisatorische innovatie

Arbeidsorganisatorische innovatie is innovatie dewelke wordt toegepast door innovatieve arbeidsorganisaties. Dit is een term die wordt gebruikt voor nieuwe manieren om het werk te organiseren waarbij een evenwicht wordt gezocht tussen de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid. De innovatieve arbeidsorganisatie vertrekt vanuit een duidelijke visie en strategie en kenmerkt zich door een doorgedreven klantgerichte organisatie. Minimale hiërarchie, vereenvoudigde procedures, sterk leiderschap en anders en beter leren, vormen daarbij essentiële elementen.

Art Thinking

Art Thinking is een methodologische benadering die voorstelt om een reeks artistieke principes en praktijken toe te passen op ondernemerschap en management .

B

Balanced scorecard

Een balanced scorecard is een veelgebruikte techniek voor strategisch management en het behalen van langetermijn doelstellingen binnen organisaties. De balanced scorecard wordt met name gebruikt als evaluatiehulpmiddel voor managers die complexe doelstellingen hebben. Het idee achter de balanced scorecard is dat een manager niet alleen is af te rekenen op financiële resultaten, maar dat ook andere prestaties worden meegenomen in de jaarlijkse beoordeling. De term balanced wijst op het feit dat verschillende factoren ook verschillend worden gewogen. De implementatie van een balanced scorecard in een organisatie beslaat vier onderdelen.(1) Vertaling van de visie en de strategie in concrete doelen. (2) Communicatie van de doelen en de koppeling met de individuele prestaties. (3) Planning voor het verwezenlijken van de organisatiedoelen en (4) Evaluatie en verbetering van de balanced scorecard. Volgens een onderzoek van de wetenschapper Kurzman (1997) heeft 64% van de bedrijven een soort van prestatiemeting conform de principes van de balanced scorecard.

Bias

Een bias is de vertekening van resultaten door een systematische fout in de opzet van een studie, analyse of denkproces en wordt in het Nederlands vertaald als neiging, tendens, vooringenomenheid, maar vaak ook onvertaald gelaten. Er zijn inmiddels vele tientallen biases beschreven in de cognitieve psychologie, de statistiek en het wetenschapsbedrijf. Een bekend voorbeeld is de sampling error. Hierbij wordt een groep mensen onderzocht die eigenlijk niet erg representatief zijn voor de algemene bevolking of de groep waarover een uitspraak wordt gedaan. Onderzoekers doen al te vaak grote en veralgemenende uitspraken op basis van onderzoek bij een kleine en geselecteerde groep. Het is voor sommige onderwerpen vrijwel onmogelijk om een volledig biasvrije studie uit te voeren. Toch lijkt het erop dat heel wat onderzoekers zelfs de moeite niet doen om met de meest evidente vormen van bias rekening te houden, of tenminste in hun tekst te vermelden welke bias het resultaat beïnvloed kan hebben. Van fundamenteel belang in het ontstaan van systematisch verkeerde resultaten is het statistische aspect van wetenschap. Eenvoudig te begrijpen is bijvoorbeeld: hoe kleiner de onderzochte groep, hoe meer kans op toeval bij de resultaten. Toch gebeurt een groot deel van de wetenschappelijke studies, vaak om logistieke en financiële redenen, op een veel te kleine groep deelnemers. Omdat het erg moeilijk is om studies te doen met heel grote groepen mensen, worden veel van die studies nooit overgedaan met een grotere groep deelnemers. Een groot deel van de wetenschappelijke literatuur draait rond de fameuze p-waarde. Alleen al over de precieze definitie van de term en zijn waarde zijn al boeken geschreven. Men spreekt zelfs over de p-value wars. Heel simplistisch geformuleerd (excuses aan de statistisch geletterden) wil die p-waarde zeggen hoe groot de kans is dat een verschil berust op toeval. Over het algemeen noemt men een p-waarde van kleiner dan 5% ‘statistisch significant’. Dat wel zeggen, men aanvaardt 5% als een aanvaardbaar risico dat men een bevinding ten onrechte aanneemt. Let wel: die waarde zegt helemaal niet hoe groot een verschil is, en of dat ook in de echte wereld relevant is. De term statistisch significant heeft dus een heel andere lading dan het woord ‘significant’ in de omgangstaal. Omdat geen enkele statistische test perfect is (het gaat immers om waarschijnlijkheidsberekeningen en niet om ‘bewijs’), kan ook zo’n p-waarde zonder veel betekenis zijn. Omdat die niettemin hét symbool geworden is van een interessante bevinding, doen veel onderzoekers aan wat men p-hacking noemt. In plaats van één welbepaalde en op voorhand duidelijk geformuleerde hypothese te onderzoeken, vergelijkt men van alles en nog wat, om dan uit een lijst met talloze p-waardes de laagste te zoeken. Rond die resultaten schrijft men dan een artikel. De kans dat zo’n bevinding op toeval berust, is veel groter. Wanneer de symbolische p-waarde van <0,05 niet bereikt wordt, kan men nog taalkundige foefjes als “een trend naar significantie” of “randsignificant” inzetten. In 2010 is een bekende paper met de veelzeggende titel “Why most published research findings are false” door Prof. dr. John Ioannidis, een Grieks-Amerikaanse arts-wetenschapper verschenen. Vanuit zijn bijdrage aan de evidence-based geneeskunde, betoogt hij behoorlijk overtuigend dat, vooral om statistische redenen, een groot deel van de besluiten uit papers in wetenschappelijke tijdschriften niet overeenstemmen met de werkelijkheid. Een aantal andere vormen van slechte statistiek en hun invloed op de wetenschap worden door de Britse psycholoog Stuart Ritchie in zijn boek ‘Science Fictions’ op een begrijpelijke wijze uiteengezet. Hij wijst er voorts op dat heel wat wetenschappers best wel op de hoogte zijn van die problemen, maar nalatig zijn door er niet genoeg actie rond te ondernemen. Statistiek is nu eenmaal behoorlijk moeilijk, en niet de hoofdactiviteit van de meeste onderzoekers.

Bovenstroommanagement

Bovenstroommanagement is het zo goed mogelijk uitvoeren van de processen die u kunt meten en het elimineren van alle verstoringen en verspillingen via Lean six sigma. In bovenstroommanagement gaat uw aandacht uit naar het optimaal inzetten van alle beschikbare middelen en richt u de organisatieprocessen optimaal in, volgt u de output via het KIM² informatiesysteem, KPI’s, rolnormen, KVI’s, leerervaringen en beste praktijken. Ritme, meten en handelen zijn belangrijk in de bovenstroom. Met andere woorden u roeit met het minste energieverlies om uw doel te bereiken.

BreakOut leiderschap

BreakOut leiderschap is een vorm van leiderschap die zich niet enkel uit op theoretisch niveau en vanuit een evidence based benadering, maar het resultaat is van de toepassing in de praktijk van de externe en interne klantervaring. BreakOut leiders gaan om met paradoxen waarbij zij zich vlot aanpassen naargelang de situatie. Zij hefbomen als tweehandige of werken vanuit de kracht van ambidexterity. Enerzijds exploreren zij vernieuwend en gespreid leiderschap en anderzijds exploiteren zij bestaande benaderingen. Met een flexibele mindset en disruptieve competenties handelen zij als leidinggevende, bestuurder, manager en coach en stellen zij de externe en interne klant centraal.

Bron- en spiegelverantwoordelijkheid

Zoals een bron  de plaats is waar water uit de grond komt, zo initieert de bronverantwoordelijke de startopzet en controle van de brontaken en geeft de stok van de estafette of de processtok door aan de spiegelverantwoordelijke(en). De bronverantwoordelijke vervult ook spiegeltaken die als brontaak door andere spiegelverantwoordelijken en/of bronverantwoordelijken zijn geïnitieerd en spiegelt de verantwoordelijkheid vanuit de estafetteopvolging van de brontaak die door een spiegelverantwoordelijke als brontaak is geïnitieerd. De bron- en spiegelverantwoordelijken werken samen van de start tot de finish van de estafette.

Business ecosysteem

In een business ecosysteem benutten slimme bedrijven de kracht van een breed scala aan partners die stuk voor stuk verschillende vaardigheden, ervaring, capaciteit en netwerken inbrengen. Het vergt onderling vertrouwen om effectief en samen te werken. En andere skills dan die in het beheersingsparadigma dominant nodig zijn.

Business intelligence

Business intelligence (BI) staat voor het verzamelen van gegevens binnen de eigen organisatie. Business intelligence combineert bedrijfsanalyses, datamining, datavisualisatie, datatools en -infrastructuur en beste praktijken om organisaties te helpen meer datagestuurde beslissingen te nemen.  Het wordt omschreven als het proces van feiten en gegevens omzetten in informatie, dat leidt tot ‘wijze’ kennis en aanzet tot adequate actie. Business intelligence heeft als doel competitief voordeel te creëren en organisaties slimmer te kunnen laten werken. Het wordt als een waardevolle kerncompetentie beschouwd. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen een tweetal BI-perspectieven: (1) het technologische perspectief: hierbij wordt expliciet ingegaan op de rol van de ICT binnen het BI-proces. De nadruk ligt meer op het gebruik van de ICT dan op het proces erachter. ICT speelt een rol bij het verzamelen van data (Extractie, Transformatie en Laden, oftewel ETL), bij het integreren van data (de analyse waarbij uit data intelligence wordt verkregen) en bij de verspreiding hiervan binnen de organisatie en (2) het business perspectief: het systematische proces waarbij op basis van de strategie en de daaruit voortvloeiende informatiebehoefte data worden verzameld en geanalyseerd met als product kennis en informatie. Deze kennis en informatie dragen op hun beurt weer bij aan de strategie.

Business-IT alignment

Business-IT alignment is de correspondentie tussen de doelstellingen en de IT eisen van de onderneming. Deze twee factoren lijken elkaar vaak tegen te spreken, maar veel economische en technologische deskundigen zijn het erover eens dat de afstemming van deze twee factoren cruciaal is voor het succes van een onderneming.

Business Performance Management (BPM)

Business performance management (BPM) laat toe om beschikbare informatie te aggregeren en de managers beter te informeren over de positie van de organisatie zodat ze als deskundige betere beslissingen kunnen nemen. Het businessmanagement bestaat uit een herziening van de algemene economische prestatie en bepaalt hoe een organisatie beter haar doelen kan bereiken. Het alignment van strategische en operationele doelstellingen en de activiteitenreeks zorgen ervoor dat een organisatie haar prestaties beter kan beheren.

Business Process Reengineering (BPR)

Business process reengineering (BPR) is de analyse en het herontwerp van de ‘workflow’ binnen en tussen bedrijven.

C

Chaordisch organiseren

Chaordisch organiseren gaat over het bieden van houvast in organisaties en processen waarin het lijkt alsof er geen houvast meer bestaat. Dat ‘lijkt’ komt dus uit het oude paradigma. De chaorde is het nieuwe paradigma: het zien van orde in chaos.

Common Ground Ecosysteem

Een Common Ground Ecosysteem is een ecosysteem voor softwareontwikkeling, is in deze tijd gebaseerd op Agile principes en heeft met een informatiekundige visie. Het brengt de inzichten samen over de applicaties, de API ontwikkeling, de operationele data, de totale informatie architectuur, de (open) informatiehuishouding, de processen, de samenwerking met de andere ecosystemen en/of subsystemen. Een Common Ground Ecosysteem geeft zowel een overzicht van de ontwerpen als inzicht in de organische groei. Een Common Ground Ecosysteem start in het begin met een aantal enthousiaste informatiemanagers waarna een kopgroep van organisaties en overheidsbedrijven volgt  die de eerste resultaten opleveren. Vervolgens wordt er gezocht naar verbinding en opschaling met leveranciers en partners om een netwerk te creëren. In veel discussies lijkt de grens van het ecosysteem niet expliciet benoemd.

Complex adaptief systeem (CASen)

Een complex adaptief systeem (CASen) is een systeem dat werkt met in interactie verkerende onderdelen. Een complex adaptief systeem is bijvoorbeeld een organisatie, die zich bevindt in het grotere systeem van de meso- of macro-economische omgeving. Voor het doorgronden van een complex adaptief systeem gaat het niet zozeer om de aparte onderdelen, maar veel meer om de samenhang en dynamiek van de onderling verbonden onderdelen in en buiten het systeem. Om recht te doen aan de complexe en dynamische wereld is een nieuw perspectief van leiderschap nodig: zoals het netwerkperspectief. Om de complexiteit en de dynamiek van complex adaptieve systemen te begrijpen, is inzicht nodig in de drie kenmerken van complex adaptieve systemen: (1) emergentie, (2) zelforganisatie en (3) co-evolutie. Organisaties kunnen alleen als onderdeel van een complexe en dynamische omgeving functioneren als ze zelf ook de kenmerken hebben van een complex adaptief systeem. Alleen dan zijn ze voldoende wendbaar, autonoom en verbonden met de externe omgeving. Het is aan de leidinggevende om dit op natuurlijke wijze mogelijk te maken, met besef van de drie kenmerken van complex adaptieve systemen.

Customer experience (CX)

Customer experience (CX) is de som van alle belevingen van een klant tijdens de fygitale interacties met het merk, offline en online. Daarbij gaat het niet om een bepaald moment, maar om het geheel van momenten in de hele customer journey en over de gehele beleving van de klant.

Customer journey mapping

Customer journey mapping maakt onderdeel uit van de design thinking toolkit en is de tool of methode, waarmee de verzamelde inzichten over klanten of gebruikers geïnterpreteerd en gevisualiseerd worden in een tijdslijn tot een Customer Journey. Het is een krachtig instrument om inzicht te krijgen in de totale ervaring die mensen hebben bij het kopen of bijvoorbeeld gebruiken van een product of dienst, en de onderliggende behoeften en problemen die daarbij een rol spelen. De customer journey is een visuele representatie van de klantreis waarin alle contactmomenten vastgelegd worden die de potentiële klant heeft met de organisatie. Dit proces begint bij de oriëntatie van de klant tot ná de aankoop van een product of dienst.

D

Datacratisch of datagedreven werken

De term ‘datacratisch’ is afgeleid van een samentrekking van het woord ‘data’ en het achtervoegsel ‘-cratie’, dat een machtsstructuur of heerschappij aanduidt. Datacratisch betekent ‘geleid door data’ en dient een veel grotere rol te spelen binnen continu verbetermethodieken als agile. Datagedreven werken houdt in dat het huidige beheer en de verwerking van de dataprocessen doelgerichter verloopt en beter dan de directe concurrent of collega-instelling.

Datacratisch organiseren

Datacratisch betekent dus letterlijk: ‘geleid door gegevens en feiten’, oftewel datagedreven. In dit geval draait drieslag leren niet primair om het leerproces, maar over de vraag hoe men vanuit data tot steeds betere beslissingen komt en realtime leereffecten creëert.

Datagedreven werken

Datagedreven werken is het consequent, dagelijks, wekelijks analyseren en sturen op basis van (onbewerkte) feiten en data om een werk- en verbeterbeweging op gang te krijgen. Met behulp van data is het mogelijk om de processen zo efficiënt mogelijk in te richten, waardoor beslissingen sneller, beter én accurater genomen kunnen worden. Het dagelijkse werk laat zich leiden door de data. Besluiten worden niet langer genomen op basis van de onderbuikgevoelens van een manager of de theorie uit dikke boeken, maar op basis van hetgeen data organisaties vertelt. Een van de eerste vormen van datagedreven werken was data driven marketing. Data helpt marketeers hierbij verschillende persona’s te creëren, om hun marketingstrategie vervolgens op de behoeftes van die persona’s aan te kunnen passen. De kans dat een marketingstrategie effectief is, zal hierbij veel groter zijn dan bij de klassieke manier van het inzetten van marketing.

Datakritisch

Datakritisch geeft aan hoe kritisch data het komende decennium gaat worden bij de inrichting van bedrijfsprocessen. Data staat aan de basis van nieuwe vormen van feedback en zorgt zo in toenemende mate voor de kritische noot bij toekomstige sturings- en organisatievraagstukken.

Deep democracy

Deep democracy is een bekende onderstroommethode waarin allerlei technieken zijn ontwikkeld om zoveel mogelijk meningen in te sluiten.

Deepfake

Het woord deepfake is een combinatie van de woorden deep learning en fake (nep). Deep learning is een techniek die valt onder artificiële intelligentie (AI), de wetenschap die zich bezighoudt met het creëren van ‘slimme’ machines die een vorm van intelligentie vertonen door het denkvermogen van de mens te kopiëren. Deepfake software zet artificiële intelligentie in om nepvideo’s te maken die echt lijken. Het gevaar van dit soort software is dat mensen hiermee nepnieuws kunnen maken met als doel te misleiden. Het is daarom belangrijk om te realiseren dat zien niet altijd meer geloven is. Bij mogelijke visuele aanwijzingen zijn deepfakes te herkennen aan onnatuurlijke bewegingen die de mond maakt of de persoon in de video geen één keer met de ogen knippert. Dit is ook het geval bij vervaagde pixels of als de mond niet in lijn met de rest van de gezichtsuitdrukking beweegt. Daarnaast is de betrouwbaarheid van de bron van de video belangrijk en de verschillende plaatsen waarop de video terug te vinden is. Wanneer er een nieuwswaardig onderwerp in de video centraal staat (bijvoorbeeld een pikante uitspraak van een politicus), dan zullen andere media dit nieuws ook brengen en probeert u beter het onderwerp van de video te bevestigen via meerdere bronnen.

Design thinking

Design thinking is een methode die helpt om zich te verplaatsen in de klant. Design thinking is een proces van herhalingen die de klantbeleving verbeterd. Denk hierbij aan het definiëren van de strategie, oplossingen zoeken voor problemen van de klant en uiteindelijk het testen ervan. Het verwijst naar de verzameling cognitieve, strategische en praktische procedures die ontwerpers gebruiken tijdens het ontwerpen, en naar de hoeveelheid kennis die is ontwikkeld over hoe mensen redeneren wanneer ze zich bezighouden met ontwerpproblemen. Het is een methode die probleemoplossend werkt en waarmee buitengewone, creatieve resultaten behaald worden.

Digitale vaardigheden

Alle vaardigheden die nodig zijn om digitale vaardigheden te benutten om de kwaliteit van het werk te vergroten en efficiënter, makkelijker, veilig en transparant te werken. De daaraan gekoppelde gedragsvoorbeelden zijn: (1) gebruiken van technologie ten behoeve van het eigen werk, (2) ondersteunen van anderen bij het gebruik van technologische middelen, (3) op de hoogte zijn van de technologische en digitale ontwikkelingen, (4) gebruiken van technologie met vertrouwen, (5) gebruiken van technologie om samen te werken met het netwerk, (6) maken van veilige keuzes bij vraagstukken rondom informatieveiligheid en privacy. De competentie digitale vaardigheden heeft een relatie met competentie klantgerichtheid en kwaliteitsgerichtheid. Wanneer de medewerker in staat is digitale vaardigheden te vertalen naar de dagelijkse werkzaamheden is de competentie digitale vaardigheden goed te ontwikkelen. Het is dus belangrijk om bij digitale ontwikkelingen en vaardigheden regelmatig de relatie te leggen met kansen voor verbetering van de eigen producten, diensten en/of dienstverlening binnen de organisatie en het netwerk. De competentie digitale vaardigheden heeft ook een relatie met schriftelijke en mondelinge communicatieve vaardigheden. Online contact vraagt een andere manier van omgaan met taal: korter, directer en zakelijker. De online werkrelatie is beduidend anders dan een één op één contact. De competentie digitale vaardigheden heeft ook een relatie met de competentie initiatief. Hierbij wordt beoordeeld of de medewerker initiatieven neemt en anticiperend handelt. Het alert belonen van digitale initiatieven door collega’s tijdens een werkoverleg, door een coach of leidinggevende, stimuleert het ontwikkelen van de competentie digitale vaardigheden.

Disruptie

Disruptie is te herleiden tot het Latijnse disruptio, met als vroegste betekenis ‘in stukken breken’. Strikt genomen is de definitie van disruptie ontwrichting of uiteenscheuring en is een proces waardoor experimenten als constante stroom in een organisatie plaatsvinden. Pas de afgelopen twintig jaar wordt de term gekoppeld aan technologische ontwikkelingen die een bestaande markt heel snel veranderen. Zo verdwijnen gevestigde partijen of worden ingehaald door nieuwe concurrenten. Disruptie ontstaat als succesvolle bedrijven die geconfronteerd worden met technologische verandering hardnekkig dezelfde keuzes blijven maken als die waarmee ze in eerste instantie succesvol werden. Om disruptief te kunnen zijn moeten een aantal zaken samenkomen: samenkomende innovaties, veranderende waardenetwerken, nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatiestructuren. Denk aan de komst van de auto als vervanger van het paard. Hier zijn verschillende innovaties samengekomen, staan nieuwe spelers op in de markt en zijn er nieuwe businessmodellen en organisatiestructuren nodig. Disruptie is wat dat betreft ook niets nieuws. Vanaf de 18e eeuw hebben we te maken met vier golven van disruptie, van waterkracht en ijzer tot spoorwegen, elektriciteit en verbrandingsmotoren tot digitale netwerken en nieuwe media. We staan aan de vooravond van de 4° golf van disruptie met 3D-printing, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Daarbij bieden vijf imperfecties in bestaande waardenetwerken kansen voor (disruptieve) innovatie, namelijk wanneer er in een markt sprake is van complexiteit, overtolligheid, verspilling, beperkte toegang en gebrek aan vertrouwen. Om te beoordelen hoe gevoelig uw markt is voor nieuwe toetreders, kan u bijvoorbeeld uw eigen aanbod aan deze vijf imperfecties toetsen. Een goede invulling van een snel iterende leercyclus zorgt voor grip op de disruptieparadox. Vaak komen innovaties disruptief over, terwijl er enkel sprake is van stapsgewijze innovatie. De optelsom van verbeterstappen geeft aan de buitenwereld de indruk van een plotselinge disruptieve omslag, terwijl het meestal om het consequent doorvoeren van kleine verbeteringen gaat. De essentie van disruptie is simpelweg het bieden van een betere klantervaring. Want veel organisaties bieden hun klanten, patiënten en burgers niet meer dan grijze middelmaat. Logisch dat ze links en rechts ingehaald worden door nieuwe partijen die het slimmer aanpakken. Organisaties kunnen dit disruptiegevaar tackelen door evolutionair te verbeteren en radicaal te innoveren.

Disruptieve innovatie

Disruptieve innovatie is een bijzondere vorm van innovatie. Hierbij betreedt een nieuwe toetreder de markt op een innovatieve manier, waardoor er een geheel nieuwe markt wordt gecreëerd die de bestaande markt volledig kan disrupten. De vraag is nu of er een nieuwe technologie of een nieuw businessmodel is dat nieuwe toetreders in staat stelt om naar de bovenkant van de markt te bewegen zonder zich de hoge kosten van de gevestigde instellingen op de hals te halen. Door een disruptief traject te volgen, wordt innovatie mogelijk zoals bij  ‘online leren’, wat momenteel breed beschikbaar komt. De prijs van online lessen is aan het dalen en de toegankelijkheid en kwaliteit ervan worden beter. Innovators doen in een verbluffend tempo invallen in de mainstreammarkt. De vraag stelt zich hierbij of online onderwijs het model van de gevestigde instellingen kan ontwrichten. En zo ja, wanneer? Met andere woorden: zal het verbeteringstraject van onlineonderwijs kruisen met de behoeften van de mainstreammarkt? We zijn ons gaan realiseren dat de snelheid waarmee een disruptief traject wordt afgelegd een functie is van hoe snel de enabling technologie verbetert. In plaats van enorm veel energie te steken in het vinden of bedenken, toepassen en vermarkten van nieuwe disruptieve innovaties, is het veel verstandiger om in te zetten op het verbeteren van de klantbeleving en het ontwikkelen van wendbaarheid, met name op het gebied van businessmodellen en organisatiestructuur. Betekent wel dat dingen anders moeten bekeken en aangepakt worden. Om het met de woorden van Albert Einstein te citeren: ‘waanzin is keer op keer hetzelfde doen, maar andere uitkomsten verwachten’.

Disruptieve innovatie theorie

De disruptieve innovatie theorie wordt in 1995 door Clayton M. Christensen, de grondlegger van de theorie, omschreven als een innovatie waarbij een kleiner bedrijf de markt betreedt met minder resources, maar met een simpeler product voor een andere doelgroep er uiteindelijk in slaagt om de gevestigde ondernemingen uit te dagen. In eerste instantie ziet de concurrentie geen bedreiging in de nieuwe toetreder. Het product of de dienst wordt echter veelvuldig geïnnoveerd. Waarbij de focus ligt op innovaties voor de grote meerderheid. Een meerderheid die door de huidige ondernemingen vaak over het hoofd gezien wordt, omdat zij zich focussen op de behoeften van een kleine groep (zeer winstgevende) klanten. Wanneer de majority uiteindelijk overstapt op het nieuwe product/ de nieuwe dienst, is de concurrentie te laat om nog in te grijpen. De technologische ontwikkelingen blijven vaak een tijdje onopgemerkt, maar als ze eenmaal ontdekt zijn gaat het hard. Een gehele markt kan ontwricht worden. Disruptieve innovatie maakt een onderscheid tussen twee verschillende vormen van innovatie: technologische disruptieve innovatie en businessmodel disruptieve innovatie. Daarnaast speelt timing een ontzettend belangrijke rol.

Doxing

Doxing is een afkorting voor ‘documenten’ en gaat over iemand die privégegevens van een ander op internet publiceert, zoals adresgegevens, telefoonnummers of andere gegevens die iets over de identiteit van een ander zeggen. Dit is bedoeld om de betreffende persoon te intimideren of angst aan te jagen. Als deze informatie online staat, kunnen swatters daar misbruik van maken. Enkel de Nederlandse overheid werkt aan een wetgeving om doxing strafbaar te stellen.

Driecirkelmodel

Het driecirkelmodel is door Tagiuri en Davis van de Harvard Business School ontwikkeld en geeft de posities van familieleden weer in de drie systemen van (1) bedrijf, (2) eigendom en (3) familie. Dit driecirkelmodel geeft de rollen, de plek, de krachten, de rolconflicten en de zwaktes weer van alle mensen die betrokken zijn bij het familiebedrijf. Enerzijds neigt het systeem van familie naar een behoudend beleid om het evenwicht ook op lange termijn binnen de familierelaties te borgen. Anderzijds is het systeem van bedrijf juist gebaat bij een wendbare organisatie om goed in te kunnen spelen op marktontwikkelingen en resultaten. Daarnaast kan het systeem van eigendom meer familiegericht of meer bedrijfsgericht zijn.

Dynamiek

Dynamiek is het gedrag en de onderliggende processen tussen twee of meer delen bedoeld. Dynamieken volgen vaak patronen. Veel team- en organisatiecoaches praten over teamdynamiek of organisatiedynamiek. Hiermee wordt bedoeld hoe een organisatie of een team zich gedraagt. Voorbeelden van dynamieken zijn:  iets voor een ander dragen binnen een systeem, iemand volgen die binnen het systeem is buitengesloten of niet erkend, iemand gaat van zijn plaats of iemand identificeert zich met een ideaal. Vanuit deze dynamieken ontstaan symptonen zoals angstig zijn, gebrek aan ondernemerschap, doelen niet halen, niet weten wat te willen, onzekerheid, niet productief zijn, onduidelijk lichamelijke klachten, onrust, extreem verantwoordelijkheidsgevoel.  Vanuit de symptonen komen met behulp van een organisatieopstelling de onderliggende dynamieken aan het licht. Door het beeld dat een organisatieopstelling zichtbaar maakt en de energetische kracht binnen dat veld kan het systeem ontspannen. Komt het organisatiesysteem weer in overeenstemming met de basisprincipes (wetten) dan gaat de energie binnen de organisatie weer stromen en wordt de gewenste verandering doorgevoerd.

E

Ecosysteem

Een ecosysteem is een netwerk van organisaties en hun klanten (structuur en functies).

Ecosysteem Open Softwareontwikkeling

Ecosysteem Open Softwareontwikkeling is open in de betekenis van dat de op te leveren bouwstenen voor applicaties en services open zijn volgens de principes “Open-by-design”. Zij produceren informatie conform de afspraken op orde, de code en kennis is open beschikbaar en de houding en werkwijze in het ecosysteem is open.

Elders Verworven Competenties (EVC)

Een competentie is een contextueel samenhangend geheel van kennis, inzicht, vaardigheden en attitudes verworven door middel van leerprocessen en ervaring, dat niet met een diploma wordt bekrachtigd. De idee is dat het geheel van wat iemand kan en kent niet alleen afhankelijk is van de kennis die wordt opgedaan tijdens het initieel onderwijs maar ook door ervaring opgedaan tijdens vrije tijd of werkplekleren. De levenspraktijk met de zorg voor kinderen, een ziek familielid of vrijwilligerswerk bezorgen bijzonder belangrijke inzichten die men nooit kan verwerven in een schoolse context. De essentie van EVC is de erkenning dat leren niet alleen gebeurt via het formele onderwijs. Leren vindt ook plaats in andere leeromgevingen en via talloze andere wegen, zoals persoonlijke ervaringen of indrukken. Kortom, via EVC kan men verworven competenties valoriseren die individueel zijn gegroeid uit non-formele en informele leerprocessen. EVC zorgt ervoor dat deze (h)erkend worden door de buitenwereld.

Enterprise Data Management (EDM)

Enterprise datamanagement (EDM) omvat de creatie, documentatie en handhaving van operationeel beleid en procedures die verband houden met verandermanagement (d.w.z. datamodel, zakelijke woordenlijst, gedeelde masterdata-domeinen, gegevensopschoning en normalisatie), datastewardship, beveiligingsbeperkingen en afhankelijkheidsregels. In veel gevallen worden deze beleidslijnen en procedures voor het eerst gedocumenteerd als onderdeel van het EDM initiatief. Bijgevolg is EDM het vermogen van een organisatie om data nauwkeurig te definiëren, eenvoudig te integreren en effectief op te halen voor zowel interne applicaties als externe communicatie. EDM richt zich op het creëren van accurate, consistente en transparante content. EDM legt de nadruk op gegevensprecisie, granulariteit en betekenis en houdt zich bezig met hoe de inhoud wordt geïntegreerd in organisatie applicaties en hoe deze wordt doorgegeven van het ene organisatieproces naar het andere. EDM is ontstaan om omstandigheden aan te pakken waarin gebruikers binnen organisaties onafhankelijk gegevens verzamelen, modelleren, beheren en opslaan. Ongecoördineerde benaderingen door verschillende segmenten van de organisatie kunnen leiden tot gegevensconflicten en inconsistenties in de kwaliteit, waardoor de betrouwbaarheid van de gegevens afneemt, aangezien deze worden gebruikt voor operaties en rapportage. EDM vereist een strategische benadering voor het kiezen van de juiste processen, technologieën en middelen (d.w.z. data-eigenaren, governance, rentmeesterschap, data analisten en data architecten). EDM is een uitdaging voor organisaties omdat het afstemming vereist tussen meerdere belanghebbenden (waaronder IT, operations, financiën, strategie en eindgebruikers) en betrekking heeft op een gebied (creatie en gebruik van gemeenschappelijke gegevens) dat traditioneel geen duidelijke “eigenaar” heeft. De governance uitdaging kan een groot obstakel zijn voor de implementatie van een effectief EDM project vanwege de moeilijkheden die gepaard gaan met het leveren van een business case over de voordelen van gegevensbeheer. De kern van de uitdaging ligt in het feit dat datakwaliteit geen intrinsieke waarde heeft. Het maakt andere processen mogelijk en de echte voordelen van effectief gegevensbeheer zijn systematisch en verweven met andere processen. Dit maakt het moeilijk om alle downstream implicaties of upstream verbeteringen te kwantificeren. De moeilijkheden die gepaard gaan met het kwantificeren van EDM voordelen vertalen zich in uitdagingen met de positionering van EDM als een organisatorische prioriteit. Het bereiken van organisatorische afstemming op het belang van datamanagement (evenals het beheren van data als een continu aandachtsgebied) is het domein van governance. In de afgelopen jaren is de oprichting van een EDM en de EDM governancepraktijk ondanks deze moeilijkheden gemeengoed geworden. Een van de belangrijkste uitdagingen van EDM is de mogelijkheid om gegevens te vergelijken die zijn verkregen uit meerdere interne en externe bronnen. In veel gevallen gebruiken deze bronnen inconsistente termen en definities om de gegevensinhoud zelf te beschrijven – waardoor het moeilijk is om gegevens te vergelijken, organisatie processen moeilijk te automatiseren, complexe applicaties moeilijk te voeden en moeilijk om gegevens uit te wisselen. Dit resulteert vaak in een moeizaam proces van data mapping en kruisverwijzingen. Normalisatie van alle termen en definities op data attribuutniveau wordt de metadatacomponent van EDM genoemd en is een essentiële voorwaarde voor effectief databeheer. Enterprise Data Management als een essentiële zakelijke vereiste is voor veel organisaties een prioriteit geworden. Het doel is vertrouwen te hebben in data als de lijm die de organisatiestrategie bij elkaar houdt.

Emergent

De essentie van emergentie is het (plotseling) ontstaan van iets nieuws (eigenschap, vorm, structuur) uit de interactie tussen onderdelen van een systeem zoals bijvoorbeeld de interactie tussen personen van een organisatie. Organisaties hebben te maken met sociale emergentie: het ontstaan van nieuwe gedragspatronen en ook relationele patronen zoals clusters en teams. Gezien de vele onderlinge afhankelijkheden en interacties zijn de nieuwe patronen niet te voorspellen en ook niet te herleiden tot individuele personen. De patronen ontstaan op basis van het zelforganiserend vermogen van personen in hun onderlinge verbindingen en dynamiek. De oorsprong van het nieuwe (patroon) is dus gelegen in het ‘interbeing’ (Thich Nhat Hanh) tussen personen in plaats van in het ‘being’ van personen. Deze oorsprong van emergentie wordt ook wel tussenruimte (‘the space between’) genoemd.

Emergent leiderschap

Emergent leiderschap is een eigenschap die ontstaat (emergentie) in de hele netwerkorganisatie als complex systeem. Het is leiderschap op organisatieniveau, dat uitstijgt boven het leiderschap van individuele personen. Emergent leiderschap is dus leiderschap van een hogere orde. Er is sprake van een sociale of eco-oriëntatie op leiderschap in plaats van de meer gehanteerde ego-oriëntatie op leiderschap. In principe draagt iedereen bij aan het emergent proces van leiderschap, onafhankelijk van de rol of positie die iemand heeft. In elke dynamische interactie door de hele organisatie kan zich leiderschapsgedrag voordoen (zoals inspiratie, invloed, initiatief en samenwerking). Dus emergent leiderschap van en door de hele netwerkorganisatie. Emergent leiderschap is alleen maar mogelijk als er sprake is van een zelforganiserend vermogen van personen in de netwerkorganisatie. Het vraagt om autonomie, de vrijheid om naar eigen inzicht te handelen en beslissingen te nemen.

Emergent veranderen

Emergent veranderen is een verandering die ontstaat zonder een vast vooropgesteld plan, waarbij het einddoel nog niet helder is, maar er wel een visie aanwezig is. Het is dus eigenlijk tegengesteld aan een gepland veranderproces. Een gepland veranderproces kenmerkt zich namelijk door een vast stappenplan dat van tevoren is opgesteld. De kritiek op geplande veranderprocessen is dat deze processen te statisch en te lineair zijn. Ook al is een prachtige planning een ideaal startpunt, toch is dit na de eerste stap dikwijls alweer achterhaald. De emergente verandering is als tegenreactie op deze bevindingen gekomen. Planning en emergentie sluiten elkaar niet uit. Er zal altijd sprake zijn van een interactie tussen de twee componenten. De kunst is echter om dit op de juiste momenten te herkennen en vervolgens te erkennen. Er moet op zoek worden gegaan naar een zogenaamd dynamisch evenwicht, waarbij gebruik kan worden gemaakt van beide krachten. Het gaat om het vinden van een balans tussen de twee elementen van planning en emergentie.

Emotie

Een emotie is een innerlijke beleving of gemoedsbeweging dat door een bepaalde situatie wordt opgeroepen of spontaan kan optreden. Veel mensen vinden omgaan met eigen en andermans emoties erg lastig. Een emotie zet iets in beweging, zowel negatief als positief. Emoties ontstaan namelijk omdat iets u raakt. Om goed met emoties om te kunnen gaan, is het aan te raden om onderscheid te maken tussen de verschillende gevoelscategorieën. Het systemisch werk onderscheidt op emotioneel niveau vier soorten gevoelens: (1) primaire gevoelens, (2) secundaire gevoelens, (3) tertiaire, systemische of overgenomen gevoelens en (4) metagevoelens of gevoelens zonder emotie zoals wijsheid.

Employee experience

De employee experience (EX) biedt een handvat om op een holistische manier na te denken over het traject dat medewerkers volgen. Van onboarding tot exit en ambassadeurschap, en alle momenten daartussenin: de EX gaat over het vergroten van het succes van de interne klanten of medewerkers (en dus van de organisatie) op ieder moment.

Employee journey

Een employee journey mapping maakt onderdeel uit van de design thinking toolkit en is de tool of methode, waarmee verzamelde inzichten over interne klanten of medewerkers geïnterpreteerd en gevisualiseerd worden in een tijdlijn tot een Employee Journey. Het is de reis die medewerkers afleggen bij een organisatie. Het begint bij het solliciteren en eindigt zodra de medewerker de organisatie verlaat. Tijdens de journey komen medewerkers verschillende dingen tegen, hebben zij ervaringen en gevoelens. Over het algemeen zijn er drie fases in de employee journey: instroom, doorstroom en uitstroom. We onderscheiden hierin zes belangrijke touchpoints: (1) selectie, (2) onboarding, (3) ontwikkeling, (4) groei, (5) doorgroeien en (6) uitstappen. Dit alles wordt samengevat in de employee journey. Neem bijvoorbeeld de onboarding. Door iedere week in gesprek te zijn met nieuwe medewerkers zullen hun gevoelens en ervaringen over het bedrijf beter worden en is de kans groter dat zij langer zullen blijven.  Tijdens deze reis wordt dan op verschillende momenten om feedback gevraagd over het werken bij de organisatie. Bijvoorbeeld over het inwerktraject, de samenwerking binnen een team of over belangrijke organisatiethema’s. De journey is voor iedere medewerker en iedere afdeling anders en is daarom ook niet statisch. De ene medewerker werkt bijvoorbeeld net bij het bedrijf en de ander al 5 jaar. Het kan zelfs per dag verschillen. Kortom, iedereen bevindt zich in een ander stadium van de ‘medewerkersreis’. Het is dan ook onmogelijk om door middel van een jaarlijkse enquête te begrijpen wat de ervaringen van medewerkers zijn. Om de employee journey zo passend mogelijk te maken is het allereerst goed om na te denken over de belangrijkste mijlpalen in de carrière van de medewerker. Bijvoorbeeld de sollicitatieprocedure, onboarding, training, ontwikkeling en offboarding.

Epistemologie

Epistemologie is de kennistheorie of de kennisleer. Het is de tak van de filosofie die de aard, oorsprong, voorwaarden voor en reikwijdte van kennis onderzoekt. Het vakgebied is vooral vooraanstaand binnen de analytische filosofie, die de kennisleer benadert vanuit de logica.

Enterprise Service Bus (ESB)

Een Enterprise Service Bus is een architecturale softwareconstructie (pattern) waarmee de communicatie tussen de afnemers van diensten (“service”) en aanbieders hiervan, vereenvoudigd wordt. De ESB biedt hiertoe aan de kant van de aanvrager een met de aanvrager afgesproken interface aan, dit kan een webservice zijn, maar bijvoorbeeld ook een SMTP (e-mail) interface. Aan de kant van de aanbieder zal de ESB via de interface die met de aanbieder is afgesproken communiceren. Zo kan het dus gebeuren dat een aanvrager van een dienst op een compleet andere wijze met de ESB communiceert dan de ESB met de aanbieder. Een ESB “bemiddelt” tussen serviceaanvragers en serviceaanbieders, zorgt voor standaardisatie van de communicatie met serviceaanvragers, handelt de transformatie van gegevens tussen aanvrager en aanbieder af, orkestreert de afhandeling van aanvragen en het doorsturen naar aanbieders, monitort de serviceaanvragen en rapporteert over het gebruik van aanvragen en zorgt voor beveiliging van het transport.

ESG materialiteitsbeoordeling

Een ESG materialiteit is een maatstaf die bepaalt of een duurzaam doel al dan niet significant is voor een bedrijf. Materialiteit helpt bedrijven om hun risico’s en kansen op gebied van milieu, sociale en governance kwesties te identificeren. Om bedrijven een leidraad te geven in wat relevant is, heeft de EU de term ‘dubbele materialiteit’ geïntroduceerd. Daarmee worden niet alleen de risico’s van het klimaat op een bedrijf als ‘materieel’ aangeduid, maar ook andersom vanuit de impact die een bedrijf zelf heeft op het klimaat. Bedrijven moeten zelf bepalen welke ESG onderwerpen voor hen het meest materieel zijn voor hun rapportages en hun strategieën. Bedrijven moeten enerzijds keuzes maken uit de 17 SDG’s en de daaronder vallende 169 doelstellingen en anderzijds kiezen uit +/- 1400 verschillende ESG indicatoren. Een ESG materialiteitsbeoordeling helpt bedrijven keuzes te maken en verdere inzichten te ontwikkelen in hun milieu en sociale impact.

F

Fake news

Nepnieuws (in het Engels fake news) is desinformatie verhuld als schijnbaar nieuws, die verspreid wordt via websites, sociale media en traditionele media, met als doel het maken van winst of het beïnvloeden van de publieke opinie. Om fakenieuws te herkennen, dient het volgende nagegaan te worden: check de bron, de auteur, de datum en het vooroordeel, check de gebruikte bronnen, lees verder, weeg het grapgehalte en bevraag de experts.

Fenomenologie

Fenomenologie is een filosofische stroming die de fenomenen en de gebeurtenissen als uitgangspunt neemt. Dit betekent dat men gebruikt wat men waarneemt en zoals men het waarneemt. Wat men waarneemt is noch goed noch fout. Men gaat ervan uit dat men wat waarneemt relevant, belangrijk en waar is. Wanneer men fenomenologisch werkt, is het belangrijk dat men de kwaliteit van de aanwezigheid goed organiseert. Men handelt op een wijze waardoor men helemaal beschikbaar is. Zo schept men een kader voor wat er mogelijk is en maakt men de zogenaamde ‘bedding’. Alsof men op een bepaald niveau de spelregels bepaalt. Systemisch werken is fenomenologisch van aard en komt voor een groot deel voort uit de psychologie.

Fractaal

Een fractaal is een mini-uiting van een organisatiepatroon en een uiting die in al haar kleinheid dezelfde structuur vertoont als het grote patroon. De organisatiecultuur is weer het samenstelsel van patronen, waardoor men met een fractalenonderzoek pijlsnel inzicht krijgt in de organisatiecultuur.

Fractalenonderzoek

Fractalenonderzoek haalt cultuur uit de ingewikkelde, abstracte hoek. Het wordt concreet, betekenisvol en geeft heldere handvatten om de strategie of het verandervraagstuk verder vorm en richting te geven. Zodat het werkt. Het is een vorm van cultuuronderzoek die antwoorden geeft op vragen als:

• Waarom komen we niet verder in ons verandertraject, ondanks alle inspanningen?
• Hoe krijg ik meer grip op de cultuur in onze organisatie?
• Wat zijn de concrete onderwerpen of voorbeelden in dat vage begrip van ‘onze organisatiecultuur’ waar we aan kunnen werken om de stappen te zetten die we belangrijk vinden?
• Ik hoor zo vaak ‘dat is nu eenmaal de cultuur’, maar hoe maken we dat concreet, voor iedereen herkenbaar, en wat kunnen we daar ook mee?
• Is ons gedrag congruent aan wie we willen zijn als organisatie? Ofwel: wat doen we nou echt?
• Wat zijn helpende patronen in onze organisatie en hoe kunnen we die nog beter inzetten?
• Wat zijn belemmerende patronen in onze organisatie en hoe kunnen we hier het beste mee omgaan?

Furps

Furps is een acroniem dat een organisatiebreed model weergeeft om kwaliteitseigenschappen van software in te delen. Hierbij spelen 5 functionele en niet-functionele requirements een rol zoals (1) Functionality – Features, mogelijkheden, beveiliging, (2) Usability – Menselijke factoren, esthetisch eigenschappen, consistentie, documentatie, (3) Reliability – Faalfrequentie, betrouwbaarheid, faalimpact, herstelbaarheid, voorspelbaarheid, nauwkeurigheid, mean time to failure, (4) Performance – Snelheid, efficiëntie, resourceverbruik, throughput, responsetijd en (5) Supportability – Testbaarheid, uitbreidbaarheid, aanpasbaarheid, onderhoudbaarheid, compatibiliteit, configureerbaarheid, serviceability, installeerbaarheid, localizability, overdraagbaarheid. Het door Hewlett-Packard ontwikkeld model is voor het eerst gepubliceerd door Robert B. Grady en Deborah L. Caswell. Later is er een ‘+’ toegevoegd aan het model (FURPS+), nadat er bij HP verschillende groepen gepleit hadden voor uitbreiding om bepaalde categorieën van requirements extra te benadrukken. Deze categorieën zijn: (1) Ontwerprequirements (2) Implementatierequirements (3) Interfacerequirements en (4) Fysieke requirements (hardware).

G

GDPR

De Algemene verordening gegevensbescherming (AVG) (Engels: General Data Protection Regulation (GDPR)) is een Europese verordening (dus met rechtstreekse werking) die de regels voor de verwerking van persoonsgegevens door particuliere bedrijven en overheidsinstanties in de hele Europese Unie standaardiseert. Het doel is niet alleen om de bescherming van persoonsgegevens binnen de Europese Unie te garanderen, maar ook om het vrije verkeer van gegevens binnen de Europese interne markt te waarborgen. De verordening geldt wereldwijd voor alle ondernemingen en organisaties die persoonsgegevens bijhouden en verwerken van natuurlijke personen in de Europese Unie, onafhankelijk of er al dan niet betaald wordt voor diensten of producten.

GIS (Geografisch Informatiesysteem)

Een geografisch informatiesysteem is een informatiesysteem waarmee (ruimtelijke) gegevens of informatie over geografische objecten, zogeheten geo-informatie kan worden opgeslagen, beheerd, bewerkt, geanalyseerd, geïntegreerd en gepresenteerd. Een GIS is een operationeel, ondersteunend informatiesysteem waarbij de data een geografische dimensie hebben, zodat deze gerelateerd kunnen worden naar een bepaalde plek op aarde. Het heeft 3 praktische functies: (1) het omzetten van grote hoeveelheden topografische data in digitale vorm, (2) het ontwikkelen van relationele databasemanagementsystemen, (3) het zorgt voor nieuwe vormen van uitvoer van computers zoals plattegronden, kaarten en grafieken. Tot het GIS in ruimere zin worden ook gerekend de procedures, de organisatie en het personeel en zeker niet op de laatste plaats, de data bij het toepassen van dit informatiesysteem. Een GIS afdeling in een organisatie houdt zich dan ook vaak (organisatiebreed) bezig met de geo-informatie voorziening.

Governance

Governance is de handeling of de wijze van besturen, de gedragscode en het toezicht op organisaties. Het betreft beslissingen die verwachtingen bepalen, macht verlenen of prestaties verifiëren. De letterlijke vertaling van governance is bestuur, beheersing en macht of de wijze van besturen (Koenen, 1997). Governance kan algemeen worden beschreven als ‘het uitvoeren van beleid, controle, macht, regels en principes van organisaties’ (Oxford Dictionary, 1974). Het bestaat ofwel uit een afzonderlijk proces ofwel uit een specifiek deel van management- of leiderschapsprocessen. In het geval van een onderneming of een non-profitorganisatie wordt governance gerelateerd aan consistent management, samenhangend beleid, processen en beslissingsrechten voor een bepaalde bevoegdheid. Besturen op ondernemingsniveau heeft betrekking op een evoluerend beleid omtrent privacy, op interne investeringen, en op het gebruik van gegevens.

Growth hacking

Growth hacking is een organisatiemethode om zo snel mogelijk te groeien met de inzet van zo min mogelijk middelen. Bij growth hacking worden hypotheses opgesteld en uitgetest waarmee vervolgens continue wordt geëxperimenteerd. Op basis van de resultaten uit deze hypotheses wordt er geleerd, verbeterd en gegroeid.

H

Hacken

Hacken is een term in de informatietechnologie waarbij een persoon binnendringt in een computersysteem, personal accounts, computernetwerken of digitale apparaten en het onderzoekt op de zwakke punten, zowel qua hardware als software. Deze verkenning is bedoeld om de zwakke punten van het systeem te verbeteren of juist te misbruiken en de eindgebruiker te schaden. De wet maakt een onderscheid tussen 2 categorieën van hacking. Interne hacking (insiders): wanneer een persoon een bepaalde toegangsbevoegdheid heeft tot een bepaald systeem, maar die bevoegdheid overschrijdt. Zij zijn alleen strafbaar als ze hacken om schade toe te brengen of met bedrieglijk opzet. Externe hacking (outsiders): wanneer een persoon geen toegangsbevoegdheid heeft tot het systeem en dus van buitenaf komt. Zij zijn altijd strafbaar, ook al kraken ze een systeem ‘met goede bedoelingen’.

I

Immersie

Immersie is de perceptie van fysiek aanwezig te zijn in een niet-fysieke wereld. Deze perceptie wordt gegenereerd door de gebruiker van  virtuele werkelijkheidstechnologie te omgeven met beelden, geluid en andere stimuli die een complete artificiële omgeving simuleren. Immersie betekent letterlijk onderdompelen

Immersieve technologie

Immersieve technologie is een verzamelnaam voor technologieën waarmee iemand in een ervaring wordt ‘ondergedompeld’. Alle zintuigen worden namelijk aangesproken. Virtual reality (VR), augmented reality (AR) en mixed reality (MR) zijn verschijningsvormen van immersiev technologie. Een gedeeld kenmerk van de drie is dat er zowel hardware als software voor nodig is

Inclusie

Inclusie is een manier van met elkaar om te gaan die noodzakelijk is om tot de beste voorwaarden te komen en hoe we met de mix van verschillen met elkaar omgaan. Inclusie gaat over gedrag, waarden en spelregels en is een technisch woord dat staat voor de insluiting in de samenleving van achtergestelde groepen op basis van gelijkwaardige rechten en plichten. Inclusie is helemaal niet hetzelfde als diversiteit of de mix van verschillen qua aantallen en percentages. Inclusie staat tegenover uitsluiting en discriminatie. In de huidige hedendaagse maatschappij vullen inclusie en integratie elkaar aan.  Inclusie is het omgaan met grenzen, leiderschap, macht, privileges, conflicten, verschillen en overeenkomsten met als doel om effectief samen te werken met verschillen en elkaar met een open mind te versterken. Inclusie betekent dat iedereen welkom is, maar niet dat elk gedrag getolereerd wordt. Inclusie gaat dus over machtsverhoudingen.

Insluiting

Insluiting behoort tot één van de vier soorten verbindingen. Insluiting gaat erover dat alles wat erbij hoort, er ook bij mag horen. Alles wat er niet mag bij horen, neemt bandbreedte in beslag. Stel dat de totale hoeveelheid energie en kennis die nodig is, 100% is. Wat er niet bij hoort, neemt ook bandbreedte in beslag. Dit is ook van toepassing voor het bewaren van een geheim. Eerst is men waakzaam en wordt het geheim beschermd. Vordert de tijd, dan waakt men er ook over dat het  geheim niet publiek wordt gemaakt. Anders riskeert men te moeten liegen. Daardoor verliest men gemakkelijk wel tot 40% van uw bandbreedte.  De interactie via de verbindingen is maximaal als alles mag gezegd worden, niks wordt uitgesloten en alles er mag zijn. Dat dit allemaal kan, wil niet zeggen dat men het ermee eens is. De drie andere soorten verbindingen zijn: oorsprong, ordening en uitwisseling.

Interactie

Interactie is een hoeveelheid energie en informatie die door een verbinding stroomt. Als er in die verbindingen niets wordt uitgewisseld, sterft het vanzelf af.

Interventie

Een interventie is een bewuste handeling om de status quo te veranderen. Men heeft een probleemdefinitie gemaakt, nagedacht over de mogelijkheden, alternatieven overwogen en een keuze gemaakt. Doordat het bewust is, kan men ook heel gericht de onderstroom meenemen.

K

Key Value Indicator (KVI)

De Key Value Indicator (KVI) is één getal, gevisualiseerd in een trendlijn, die de relatie tussen klantimpact en waarde voor de organisatie concreet maakt. De focus bij deze tool ligt op klanten slimmer en beter bedienen waardoor ze meer waarde genereren voor de organisatie. Het is geen intern gericht doel dat meet wat het team doet en nagaat wat de efficiëntie en de kwaliteit is van het interne proces. De KVI is een actueel cijfer waarmee het team de gevolgen en handelingen kan meten.

KIM2 gericht werken

Klantinteractie² gericht werken is de manier van werken, waarbij een organisatie zich richt op de behoeften en wensen van zijn externe en interne klanten. Dit betekent dat de organisatie altijd op zoek is naar manieren om de externe en interne klantervaring te verbeteren en meerwaarde te bieden. Dit is meer dan klantvriendelijkheid of de externe en de interne klant op een prettige manier te woord staan. Het doel is om een langdurige relatie met de klant te creëren, zodat een loyale relatie ontstaat.

L

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma is toegepast als een KIM² methode voor het organiseren van kwaliteits- en efficiëntieverbeteringen binnen het klantinteractie² of KIM² informatieplatform. Deze aangepaste methode past in het vakgebied van operations management en dient als een methode om processen systematisch te innoveren. Het combineert de principes Lean manufacturing en Six Sigma om de acht soorten verspilling (muda) te elimineren. Met behulp van een ezelsbruggetje zijn de 7 soorten verspilling gemakkelijk te onthouden (tijdsdiefstal, kwaliteitsloze overuren, onnodig werk, technische pannes, verlaten van de werkplek, geplande uren). Lean Six Sigma voegt twee bewezen verbetermethodes samen. Vanuit Lean worden er met name hulpmiddelen gebaseerd op beste praktijken geboden, terwijl Six Sigma een projectmatige aanpak met kwantitatieve analyses verzorgt. Lean Six Sigma maakt gebruik van de DMAIC-structuur die zijn oorsprong kent vanuit Six Sigma. Volgens DMAIC wordt een project opgedeeld in verschillende fases: Define, Measure, Analyze, Improve en Control. In de eerste fase worden zogeheten critical to quality’s (CTQ’s) gedefinieerd. Dit zijn meetbare karakteristieken die inzicht geven in de procesprestatie. Vervolgens wordt aan hand van de metingen verder geanalyseerd welke mogelijke factoren de CTQ’s beïnvloeden. Wanneer de invloedsfactoren en hun effect in kaart zijn gebracht kunnen daarop aansluitend verbeteracties worden getroffen. In de afsluitende fase wordt het procesbeheersingssysteem aangepast opdat het proces op het verbeterde niveau blijft presteren. In verschillende stappen zijn de meest bruikbare hulpmiddelen vanuit Lean manufacturing geïntegreerd, maar ook andere managementtheorieën zoals de theory of constraints, total quality management en total productive maintenance.

Life hacker

Een life hacker kijkt door de fygitale ogen en wereld van een ander, is zowel links- als rechtshandig en denkt als een multiperspectivist. Een corporate multiperspectivist werkt vanuit een evidence based benadering en is een BreakOut leider en coach, innoveert zowel sociaal als technologisch en deelt als thought leader graag kennis met anderen.

Lifehack

Als term in de context van ‘slim’ organiseren en veranderen’ betekent een ‘lifehack’ een effectief en onconventioneel handigheidje in het dagelijkse professionele leven. Een ‘lifehack’ maakt het werken een stuk doel- en resultaatsgerichter ook al staat het vaak op gespannen voet met het grotere systeem.

Lifehacking

Lifehacking is een mindset en is meer doen in minder tijd. In 2004 heeft de Britse technologiejournalist Danny O’Brien tijdens een interview met een groep programmeurs het woord ‘hacking’ geïntroduceerd. Toen hebben deze programmeurs bekendgemaakt dat zij ‘slimme’ manieren en bijzondere scripts gebruikten om shortcuts te vinden die hen sneller konden helpen om het werk gedaan te krijgen. Zo is de term ‘lifehack’ populair geworden na de presentatie van Danny O’Brien. Volgens de Nederlandse lifehacking docent en pionier Martijn Aslander is lifehacking een mix tussen timemanagement, kennismanagement en persoonlijke ontwikkeling met een beetje Web2.0 en MacGyver.

Liminaal

Het woord liminaal komt van het Latijnse woord voor drempel en is een overgangsfase. Een drempel betekent letterlijk een doorgang, maar een drempel is ook het begin van elke reis. Een drempel is een grens en markeert het transitiepunt tussen de ene staat van zijn en de volgende.

Liminaal denken

Liminaal denken is de kunst om overtuigingen te doorgronden, te modelleren en opnieuw te formuleren. Via het vinden, creëren en het gebruik van drempels wordt verandering gerealiseerd. Het is het soort bewustzijn dat de mens in staat stelt om positieve verandering te creëren.

Liminaliteit

Liminaliteit komt van het woord liminaal, wat letterlijk overgangsfase betekent. Dit prachtige woord staat voor een magische fase in leer- en veranderprocessen. Liminaliteit gaat over de status waarin men zich bevindt tussen twee rollen of situaties. Het gaat over de fase waarin men het één niet meer is en ook nog niet helemaal het andere. Het is de fase van de tussentijd waarin men zich bevindt op de drempel van het bewustzijn. De fase die onzeker, onrustig en ongemakkelijk voelt. En die tegelijkertijd zo keihard nodig is om te leren.

Loyaliteit

Een onbewuste verbinding met de achtergrond, met waar men vandaan komt. Via deze verbinding neemt men opvattingen over, waarden en soms ook gewoonten en gedrag, zelfs als het eigenlijk tegenwerkt.

M

Materialiteit

Materialiteit is een maatstaf die bepaalt of een duurzaam doel al dan niet significant is voor een bedrijf. Materialiteit helpt bedrijven om hun risico’s en kansen op het gebied van milieu-, sociale en governance (ESG) kwesties te identificeren.

Materialiteitsbeoordeling

Een materialiteitsbeoordeling is een belangrijk strategisch hulpmiddel voor bedrijven om beter inzicht te krijgen in de meest relevante onderwerpen om hun negatieve impact te verminderen en hun positieve impact te vergroten. De inzichten van dit rapport zijn een essentieel hulpmiddel voor bedrijven bij het uitvoeren van een goede materialiteitsanalyse.

Meervoudig leiderschap

De realiteit wordt meestal gezien vanuit één en veelal een eenzijdig perspectief. In het bezoek van Dr. Quantum aan Flatland in de film “What the bleep do we know” (2004) wordt dit mooi geïllustreerd. De Flatlanders hebben aanvankelijk geen notie van de derde dimensie van de driedimensionale concepten en objecten. Pas na het zien van de verdieping blijkt de werkelijkheid toch anders te zijn. Een verruiming van het perspectief is momenteel ook gaande op het gebied van leiderschap. Leiderschap wordt veelal bekeken en benaderd vanuit een tweetal perspectieven: een persoonlijk perspectief en een relationeel perspectief. Door de derde dimensie is het mogelijk om leiderschap vanuit een derde perspectief te benaderen: een perspectief van het sociale netwerk. Dit relatief nieuwe netwerkperspectief biedt dankzij de drie dimensies een driedimensionale kijk op leiderschap. Het eerste perspectief op leiderschap richt zich op de individuen zelf, in de zin van de persoonlijke eigenschappen en gedragsvormen. Het gaat om de persoonlijke reflectie, ontwikkeling en zelfsturing. Beïnvloeding van de omgeving vindt primair plaats door in de eigen kracht te staan en persoonlijk overwicht en voorbeeldgedrag te vertonen. Voorbeelden: ‘de 7 eigenschappen’ (Stephen R. Covey 1932-2012) en ‘niveau 5 – leiderschap’ (Jim Collins – 1958 ‘From good to great’). Het tweede perspectief op leiderschap omvat de interpersoonlijke relatie in de zin van de verbinding en interactie tussen een tweetal mensen. Het gaat om het directe contact en de wederkerige beïnvloeding. Aan de ene kant om anderen te betrekken en in hun kracht te zetten en aan de andere kant om deze mensen in een gewenste richting te beïnvloeden. Voorbeelden: ‘helpen met impact’ (Edgard Schein – 1928) en ‘invloed’ (Robert B. Cialdini). Bij het derde perspectief op leiderschap gaat het om het sociale netwerk van verbindingen en interacties in een groep. De aandacht is gericht op de relationele dialoog in het systeem van met elkaar in interactie verkerende individuen. De dynamiek in de samenhang en interactie tussen mensen wordt leidend. Leiderschap ontstaat als groepsverschijnsel en wordt met elkaar ingevuld op basis van behoeften en talenten. Vanuit collectieve ambitie en gedeelde waarden ontstaan betekenisvolle initiatieven die uitgaan van eigen krachten in verbondenheid met elkaar. Voorbeelden: ‘the connected company (Dave Gray) en ‘holocratie’ (Brian Robertson). De drie genoemde perspectieven vormen een meervoudig perspectief op leiderschap. Leiderschap beperkt zich niet tot de aandacht op individuele personen (eerste perspectief), maar richt zich juist ook op de verbinding en interacties tussen mensen (tweede perspectief) en op de relationele dialoog en sociale dynamiek in de totale groep (derde perspectief). Het derde perspectief van het sociale netwerk is minder bekend maar juist van enorm grote waarde. Dit netwerkperspectief biedt driedimensionaal zicht op de succesbepalende factoren om als groep iets met succes tot stand te brengen: de verbindingen en sociale dynamiek in het samenwerkingsverband.

Merkopstelling

Een merkopstelling is een simulatie van de onbewust verwachte effecten van een interventie in het merksysteem via een ruimtelijke uitbeelding ervan. Een merkopstelling wordt soms met honderden mensen gedaan, maar ook vaak in een team wat zich moet aanpassen aan veranderingen in het bedrijf en waarin vooral de manager inzicht moet krijgen. Het maken van een merkopstelling neemt een tweetal uur in beslag en doorloopt 9 fasen: (1) voorbereiding, (2) projectie van de opstelling, (3) positionering, (4) huidige situatie, (5) interventie, (6) gewenste positionering, (7) monitoring met advies en impactanalyse, (8) evaluatie van de procesvereenvoudiging, (9) resultaat met verworven inzicht in de relaties binnen het managementteam en de overeenkomsten en verschillen tussen de leden ervan.

Metagevoelens

Metagevoelens zijn onpersoonlijke persoonlijke gevoelens. Er is verbinding, maar tegelijkertijd is er afstand. Het zijn gevoelens of gewaarwordingen zonder emotie. Deze gevoelens zoals wijsheid, diepe tevredenheid, deemoed, medeleven, metaliefde, moed, maar ook ‘doen wat de situatie vraagt’ zijn van een andere kwaliteit en stijgen boven de andere uit. Deze gevoelens kan men niet oproepen, ze komen uit zichzelf, als een zegen. Denk hierbij aan wat een chirurg ervaart terwijl hij opereert. De discipline die nodig is om dat te doen wat er op dat moment te doen is. Of het slechte gevoel dat men heeft wanneer men op het punt staat iets te doen dat niet in overeenstemming is met uw ziel. Noem het een geweten van hogere orde.

MoSCoW

De MoSCoW-methode is een manier om binnen een software engineering project verschillende aspecten te prioriteren aan de hand van vier categorieën: must have, should have, could have en would have/won’t have. De eerste letters van deze vier elementen geven deze methode een naam. De prioriteiten hangen af van het project, het doel van het project en de eisen aan het resultaat van een project worden ermee ingedeeld. Het is een afkorting, waarvan de letters staan voor: M – must haves: deze eisen (requirements) moeten in het eindresultaat terugkomen, zonder deze eisen is het product niet bruikbaar; S – should haves: deze eisen zijn zeer gewenst, maar zonder is het product wel bruikbaar; C – could haves: deze eisen zullen alleen aan bod komen als er tijd genoeg is; W – won’t haves: deze eisen zullen in dit project niet aan bod komen maar kunnen in de toekomst, bij een vervolgproject, interessant zijn. De kleine letters ‘o’ in de afkorting hebben geen betekenis, maar maken de afkorting makkelijker te onthouden. Een project wordt als gefaald gezien wanneer niet alle must have eisen in het eindproduct verwerkt zitten. De methode is populair in de Dynamic Systems Development Method en Rapid Application Development, en wordt ook vaak toegepast bij het prioriteren van verandervoorstellen met betrekking tot organisatieprocessen.

N

Narratieve communicatie

Narratieve communicatie betreft het samenspel van verschillende communicatieniveaus. Deze kunnen in een concentrisch model worden weergegeven met aan de linkerkant de bron of zender en rechts de ontvanger van het bericht. Het model is een aanpassing van het communicatiemodel.

Narratieve competenties

Narratieve competenties zijn vaardigheden die nodig zijn om een mondeling of schriftelijk verhaal te maken of te volgen en de attitude tegenover de activiteiten en de manieren van werken-verhalen schrijven die daarmee samenhangen.

Narratieve denken

Het narratief denken is een denken dat verder gaat dan het verwerken van vastgelegde facts en figures, maar het gaat over het verkennen en delen van wat zou kunnen zijn.

Narratieve gesprek

Een narratief gesprek wijst er op dat het ‘verhaal’ een belangrijk metafoor is voor deze vorm van therapeutisch gesprek. Er wordt uitgegaan van de grote invloed van eigen verhalen van mensen op zichzelf. Verhalen geven vorm aan de loop van het leven.

Narratieve methode

De narratieve methode is in eerste instantie een methode waarbij met de taal of aan de hand van foto’s, video’s of geluidsopnamen een verhaal wordt verteld. De narratieve methode wordt ingezet in online en offline begeleidingstrajecten.

Narratieve psychologie

Narratieve psychologie is een vorm van psychologie die zich bezighoudt met wat de mens over zichzelf vertelt. ‘Narratief’ komt van het Latijnse woord narratio (‘verhaal‘). De narratieve psychologie bouwt op de veronderstelling dat mensen hun identiteit construeren door het vertellen van verhalen over zichzelf en over wat hen overkomt. Narratieve psychologie wordt wel gebruikt bij psychotherapie, maar ook door leerkrachten in onderwijsontwikkeling of in innovatieve arbeidsorganisaties.

Nudging

Nudging (of nudgen) is een in 2008 beschreven gedragspsychologische motivatietechniek waarbij mensen subtiel worden gestimuleerd om zich op een gewenste wijze te gedragen. Over de effectiviteit van nudging bestaat geen wetenschappelijke consensus, omdat het onderzoek ernaar lijdt onder publicatiebias. Volgens Richard H. Thaler (1945), nobelprijswinnaar economie in 2017 is nudging een goede aanvulling op de drie traditionele instrumenten van gedragsbeïnvloeding: wetgeving, voorlichting en financiële prikkels. Die kunnen respectievelijk te dwingend, te paternalistisch of te duur zijn, en bovendien gaan ze uit van de mens als rationeel wezen. Er zijn 10 verschillende soorten nudging. (1) Standaardregels: Het opt-out systeem bij orgaandonatie. Standaardregels – zoals het opt-out systeem – werken goed omdat een systeem waarbij mensen een actieve keuze moeten maken vaak een barrière is. (2) Versimpeling: Als procedures heel toegankelijk gemaakt worden, zullen meer mensen ze volgen. Bijvoorbeeld een formulier van de stad in verschillende talen aanbieden. (3) Sociale normen: Benadrukken wat de meeste mensen doen. Plaats de zin ‘De meeste mensen betalen hun parkeerboete binnen de 10 dagen’ op een parkeerboete en u bent geneigd sneller te betalen. (4) Verhoging van gemak: Een gezond pakket dat u kan kopen in de supermarkt. U moet geen moeite doen om de gezonde voeding te zoeken in de supermarkt, het pakket is een keuze die het gemak verhoogt. (5) Transparantie: De calorieën van voedingswaren duidelijk vermelden op de verpakking. (6) Waarschuwingen: ‘Roken is dodelijk’ op verpakkingen van sigaretten. (7) Voor-engagement: Als u zichzelf inschrijft voor een programma om te stoppen met roken, zal u langer volhouden. (8) Herinneringen: Herinneringen via sms aan doktersafspraken zorgen voor minder doktersafspraken waar niemand komt opdagen. (9) Intentie tot…: Vragen naar de intenties van mensen: ‘Gaat u stemmen in oktober?’ (10) Informatie over gevolgen van acties in het verleden. Leerlingen informeren over slaagkansen in het hoger onderwijs van oud-leerlingen die hetzelfde traject volgden.

O

Oecumene

Oecumene is afgeleid van het Griekse woord oikoumenè dat wil zeggen “de bewoonde wereld”. Deze term duidt een groeien naar eenheid, samenwerking of het onderling begrip tussen de diverse groepen of organisaties aan

Onderstroommanagement

Onderstroommanagement is een context maken waarin dingen vanzelf goed gebeuren. Het gaat om het kennen en maken van de verbindingen die interactie mogelijk maken. Zo worden problemen vermeden of vanzelf opgelost. Onderstroommanagement is het sturen op de verbindingen, zodat de beste verbinding kan ontstaan. Want de interactie produceert niet alleen de negatieve symptomen waar u vanaf wilt, het zorgt ook voor de positieve symptomen zoals succes, gezondheid, plezier, creativiteit en moeiteloosheid.

Onderwijsleeractiviteit (OLA)

Een onderwijsleeractiviteit is een bouwsteen van een curriculum, Het is een samenhangend geheel van activiteiten binnen het kader van een opleidingsonderdeel. Een combinatie van onderwijsleeractiviteiten met een evaluatieactiviteit vormt een opleidingsonderdeel. Eenzelfde onderwijsleeractiviteit kan deel uitmaken van verschillende onderwijsonderdelen.

Onderzoeks- en innovatie-ecosystemen

Een ecosysteem voor onderzoek en innovatie omvat een dynamisch set van samenhangende actoren, activiteiten, faciliteiten en regels die van belang zijn voor het onderzoeks-en innovatievermogen van individuele actoren en groepen van actoren en, hierdoor, voor het creëren van waarde (Dialogic, 2020).

Ontologie

Ontologie of zijnsleer is de filosofische tak die het wezen onderzoekt die achter de waargenomen werkelijkheid schuilgaat.

Oorsprong

Oorsprong is één van de vier soorten verbindingen en een soort big bang van uw verbinding en de reden waarom alles is wat het is.  Een explosie met enorm veel energie en potentie. Een complete leider heeft altijd aandacht voor de oorsprong van zowel het individu als het systeem. De oorsprong is onveranderbaar en is een deel van uw individu en uw systeem. Een goede verbinding met de oorsprong geeft extra kracht en fungeert als bron. Uw beste test is dat u uw partner vertelt waarom u ooit verliefd bent geworden op hem of haar. Dit maakt uw relatie sterker. De drie andere soorten verbindingen zijn: insluiting, ordening en uitwisseling.

Operational Level Agreement

Een Operational Level Agreement (OLA) is een verbintenis of een overeenkomst die een serviceprovider aangaat voor zijn interne klanten om te voldoen aan SLA’s. Om een naadloze dienstverlening te kunnen bieden, moeten zowel SLA als OLA op een samenhangende manier worden gebruikt. De zekerheid die in de SLA wordt gegeven, moet tastbaar zijn en volledig worden ondersteund door de OLA. De OLA’s worden gebruikt om interne serviceovereenkomsten te bewaken, zoals reactietijd voor incidenten, problemen toegewezen aan IT groepen, beschikbaarheid van servers die meerdere applicaties ondersteunen, enz. OLA’s bepalen duidelijk welke groep binnen de IT afdeling welke ondersteuning zal bieden binnen de gedefinieerde grenzen van de SLA. OLA’s beschrijven zaken als hoe de servicedesk moet reageren op incidenten en verzoeken, welke protocollen de serviceteams moeten ondernemen om kritieke services operationeel te krijgen, wat de DBA’s zou moeten doen om de databases te optimaliseren, wat het desktopteam zou moeten doen om de desktopsystemen te patchen, enz.

Ordening

Ordening is één van de vier soorten verbindingen en vertelt op welke plek men de beste verbindingen en de meeste interacties krijgt. Zo heeft men toegang tot alles wat bij die plek hoort.  In bedrijven is de ordening een mix van waar men staat in de hiërarchie, hoelang men al bijdraagt aan het voortbestaan van de organisatie (anciënniteit) en hoe uniek de persoonlijke bijdrage is. In een familiebedrijf speelt ook mee of men bij de familie hoort, aangetrouwd bent of van buiten de familie. Ook zaken als leeftijd, geslacht, uiterlijk en seksuele aard zijn bepalend. De verbinding ‘ordening’ heeft als effect dat men niet steeds een plek moet veroveren en creëert rust in het systeem. Ook het omgekeerde is waar wanneer men niet weet wat de persoonlijke plek is. De drie andere soorten verbindingen zijn: insluiting, oorsprong en uitwisseling.

Organisatieleren of drieslag leren

De door van Chris Argyris en Donald Schön (1978) gebruikte definitie van organisatieleren of drieslag leren is het proces waarin de leden van de organisatie fouten of afwijkingen detecteren, deze herstellen via de actietheorie van de organisatie en de resultaten hiervan vastleggen in organisatieschema’s. Veranderingen binnen een organisatie worden niet altijd als positief ervaren. Medewerkers zien er niet altijd het nut van in en tonen weerstand om van oude tradities af te wijken. Dubbelslag leren is volgens Chris Argyris (psycholoog) en Donald Schön (filosoof) daarom noodzakelijk, waardoor de organisatie en haar medewerkers meer inzicht krijgt in de oorzaak van problemen en de effectieve manier van oplossen. Chris Argyris en Donald Schön onderscheiden drie niveaus van leren binnen organisaties: (1) is een vorm van leren die zich richt op het oplossen van toenemende veranderingen en de daardoor ontstane problemen. Er wordt echter aan de vraag voorbij gegaan, wat de daadwerkelijke oorzaak van het probleem is. (2) Dubbelslag leren is een vorm van leren waarbij er dieper wordt ingegaan op de oorzaak van het probleem en waarbij aan de hand van feedback, patronen en inzichten gekeken wordt naar het handelen in het verleden. Hierbij gaat men kijken wat de onderliggende oorzaak is van de constatering dat men steeds met een lekke band staat. Zo ziet men bijvoorbeeld dat er op de route naar het werk een bepaald stuk is waar heel veel glas ligt. Wat waren de overwegingen van het management en de medewerkers om op een bepaalde manier te werken? Wat was hier goed aan en wat kon beter? (3) Drieslag leren draait niet primair om het leerproces, vertrekt vanuit de context en stelt de vraag hoe men tot steeds betere beslissingen komt. Het leren gaat verder dan het ontwikkelen van inzicht en begrijpen van patronen. Het is een combinatie van 1 en 2 en richt zich op de context met als doel nog beter en bewuster te leren, de root cause te achterhalen en het probleem op het niveau van principes en waarden aan te pakken. Deze vorm van leren daagt ons uit om te begrijpen, hoe problemen en oplossingen gerelateerd zijn. Dit door te leren van fouten uit het heden en verleden en de fouten toe te geven. Bij drieslagleren ontstaat de mogelijkheid om een bestaand proces stop te zetten en gaat men iets geheel anders proberen dat veel meer strookt met nieuwe principes en inzichten.  Medewerkers zijn van groot belang in het leren binnen een organisatie. Volgens Chris Argyris en Donald Schön zijn mensen de bouwstenen van een organisatie en zijn zij van groot belang in het leren binnen een organisatie. Er bestaat volgens hen een kloof tussen wat medewerkers zeggen wat ze willen doen (intentie theorie) en wat ze daadwerkelijk doen (theorie in gebruik). Dit concept is nuttig voor het begrijpen van menselijk gedrag, wanneer er sprake is van veranderingsprocessen. Bij het enkelslag leren worden medewerkers van veranderingen op de hoogte gebracht via orders, memo´s en richtlijnen van hogerhand. Helaas leidt dit vaak tot cynisme, demotivatie en defensieve houding, wat weer leidt tot verminderde coöperatie. Bij het dubbelslag leren worden eerdere strategieën, doelstellingen, regels en procedures ter discussie gesteld en weegt de mening van medewerkers zwaar. Kaders worden losgelaten en er wordt bewust gezocht naar verrassende, paradoxale oplossingen. Om effectief veranderingen door te voeren, doet een organisatie er goed aan om zich meer te richten op dubbelslag leren, waarbij de meningen en theorieën van medewerkers serieus worden meegenomen in het doorvoeren van nieuwe concepten, afspraken en werkomschrijvingen. Dit laat toe dat medewerkers zich ook loyaler opstellen naar de lerende organisatie.

Organisatieopstelling

Een organisatieopstelling is een systemische kijk- en onderzoeksmethode die gebaseerd is op het systeemdenken en is een uiterst effectieve methode om inzicht te krijgen in het persoonlijke krachtenveld. Deze aanpak vindt haar oorsprong in het werk van de Duitser Bert Hellinger. Oorspronkelijk als opstelling ontworpen om familiesystemen (rangschikking van familieleden) te onderzoeken, wordt de werkwijze inmiddels ook toegepast op verhoudingen binnen bedrijven, instellingen en verenigingen, waar zij de naam organisatieopstelling draagt. Deze manier van onderzoeken leert systemisch kijken naar het enorme web waardoor alle personen en gebeurtenissen binnen een organisatiesysteem met elkaar verbonden zijn en hun effecten hebben in het verleden, heden en toekomst. De organisatieopstelling methode wordt voornamelijk gebruikt als blijkt dat de vraag niet op operationeel niveau kan beantwoord worden omdat het antwoord niet kan gevonden worden in de bovenstroom. Het antwoord bevindt zich in de onderstroom. Deze methode laat toe om hardnekkige organisatievraagstukken te doorgronden, om vastgelopen processen in kaart te brengen, om mogelijkheden en routes voor ontwikkeling te verkennen en scenario’s te testen, om een reorganisatie voor te bereiden en inzicht te krijgen in de mogelijke effecten. Een organisatieopstelling geeft inzicht in de onderlinge verhoudingen en de dynamieken van een organisatie. Zo ontstaat inzicht in de onbewuste relaties en patronen die het optimaal functioneren van de organisatie of delen van de organisatie in de weg kunnen staan. Een organisatieopstelling is een ruimtelijke uitbeelding van de organisatie als systeem. Degene die de vraag inbrengt, stelt samen met een begeleider vast welke personen, functies of andere elementen van belang zijn voor deze vraag. Vervolgens kiest de cliënt representanten uit de aanwezige deelnemers om een medewerker, team, directeur, klant of de nieuwe wet te vertegenwoordigen, en stelt hen op in relatie tot elkaar, op basis van het innerlijk beeld dat de vraaginbrenger daarvan heeft.

Organisatievolwassenheid

Organisatievolwassenheid is de mate waarin de organisatie in staat is als autonome organisatie te functioneren, én tegelijkertijd haar autonome positie te integreren in het grotere geheel, door dat grotere geheel in relatieve mate te begrijpen.

Organogram

Een organogram geeft de bovenstroomordening in een bedrijf weer. Deze schematische weergave van functies in een organisatie geeft inzicht in een hiërarchische relatie tot elkaar.

Orgenogram

Een schematische weergave van verbindingen tussen delen van een organisatie. Er kunnen functies, rollen personen of producten op staan, maar ook klanten, waarden of gebeurtenissen. Een orgenogram brengt de onbewuste verbindingen in kaart, laat begrijpen welke dynamieken er spelen of geeft inzicht in de wijze waarop verbindingen kunnen gereorganiseerd worden.

P

Paradigma

Een paradigma is een vooronderstelling en een tijdelijke wetenschappelijk onderbouwde kijk op het benaderen en oplossen van problemen van beroepsbeoefenaars. Paradigma’s zijn metatheoretische aannames die door leden van een bepaalde groep wetenschappers voor waar worden gehouden. Volgens Kuhn (1970) zijn er in de wetenschap paradigma’s te onderkennen. Kennisontwikkeling vindt doorgaans plaats binnen elke paradigma.

Patroon

Een patroon is een ‘geheel’ van ingesloten, min of meer vaste relaties tussen aspecten of componenten van een cultuur, samenleving, groep, organisatie dat waarneembaar, of af te leiden en te duiden is uit concrete gebeurtenissen en processen. Het gaat om waarneembare, zich herhalende aspecten van de werkelijkheid.

Patronen

Groepen symptomen die in een ritme terugkomen, zijn patronen. Het zijn de ongeschreven regels. Ze vertellen u iets over hoe de verbindingen in de onderstroom zijn georganiseerd. Als verbindingen goed zijn georganiseerd, ontstaan positieve spiralen van symptomen. Als de verbindingen ontbreken of verkeerd zijn georganiseerd, ontstaan negatieve spiralen van symptomen.  Veel van de onbewuste overtuigingen, patronen en gedragingen zijn ontstaan vanuit de manier waarop men is opgegroeid. Vaak worden de patronen onbewust gekopieerd naar het werk en het bedrijf waar men werkt. Men merkt dan bijvoorbeeld dat een medewerker op reageert alsof de leidinggevende de vader en de moeder is van de medewerker. Dit kan een veelvoorkomende oorzaak zijn van problemen tussen mensen.

PDCA cyclus

De PDCA cyclus is ontwikkeld door de Amerikaanse statisticus, William Edwards Deming (1900 – 1993). De Deming cirkel is een goed controlemiddel om de kwaliteit van veranderingen en verbeteringen binnen de organisatie te bewaken.  De PDCA cyclus staat voor de afkorting van de vier belangrijkste stappen in de cirkel: Plan, Do, Check en (Re-) Act. (1) Plan: In de Plan-fase stellen leidinggevenden en professionals een plan op waarin ze opnemen welke resultaten ze willen bereiken  en hoe ze dat willen doen. Daarbij houden ze rekening met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het werkproces zijn opgelegd. Plannen en doelstellingen worden SMART gemaakt met KPI’s, KVI’s en normen. Bij plannenmakerij hoort nadrukkelijk ook het inspireren van uw mensen. (2) In de Do-fase vindt de uitvoering plaats, inclusief de registratie van de gebeurtenissen (input, bewerking en output). Via interactieve managementdashboards en data-analyse monitoren professionals de uitvoering. Fouten mogen worden gemaakt, maar ze worden bij de bron aangepakt. Er is ruimte om te experimenteren. In de uitvoering moet u uw mensen zien te mobiliseren. (3) Check: In de Check-fase vergelijken leidinggevenden en professionals hun werkelijk behaalde resultaten met de geplande resultaten. Ze vergelijken de realiteit met de norm en het plan. In hoeverre is de uitvoering nog in lijn met de plannen en doelstellingen? Afwijkingen zien ze als een kans om te leren. Ze evalueren de verschillen en achterhalen de oorzaken ervan. In deze fase moeten mensen ook gewaardeerd worden voor wat ze gedaan hebben. (4) Act: In de Act-fase vindt aanpassing en bijsturing plaats. Denk aan interventies en maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen. Managers stellen normen en KPI’s bij, maar leggen de lat wel steeds hoger door bijvoorbeeld ook na te denken over algoritmes. Medewerkers ontwikkelen een mentaliteit van elke dag een beetje beter. In deze fase gaat u niet alleen met elkaar reflecteren op de inhoud, maar ook op het verloop van de totale PDCA. De PDCA cyclus is een handig hulpmiddel voor verschillende zaken binnen een organisatie. De cyclus wordt dan ook in een groot aantal situaties toegepast. Het meest effectief is de PDCA cyclus wanneer het wordt toegepast op de volgende zaken: (1) Het verkennen en testen van veranderingen op procesniveau binnen de organisatie. (2) Het voorkomen en verspillen van ineffectieve oplossingen voordat veranderingen binnen heel de organisatie worden doorgevoerd. (3) Het continue verbeteren van Total Quality Management (TQM) (4) Het continue verbeteren van Six Sigma oplossingen (5) Het belangrijkste voordeel aan de PDCA cyclus is dat deze kan worden toegepast in verschillende bedrijfstakken, organisatietypes en industrieën.

Performance Management

Performance management (PM) kan gezien worden als de verzameling van processen, methodes, toepassingen en technologieën die een organisatie gebruikt om haar prestaties op te volgen, te beheren en te sturen. PM heeft als doel de besluitvaardigheid te ondersteunen en te verbeteren. Daarom streeft men naar zowel overzicht op als inzicht in de bedrijfsprestaties over departementen en activiteiten heen. Voorts maakt PM werk van een link tussen de ondernemingsstrategie en de uitvoering ervan. Zo vereenvoudigt performance management aan­zienlijk het proces om de strategie van de organisatie daadwerkelijk in de praktijk om te zetten. PM stelt een organisatie op die manier dan ook in staat om het verleden, het heden en de toekomst beter te begrijpen én om van daaruit de ondernemingsresultaten te verbeteren.

Platform

Een platform is een middel om samen te werken (processen).

Pluralisme

Pluralisme wordt vanuit de sociale wetenschappen gedefinieerd als het bestaan van verschillende sociale en culturele subsystemen in een samenleving, zoals de overheid, de rechtspraak, de ondernemingswereld, de vakbeweging, de pers en de kerk met elk eigen belangen waarbij er sprake is van een zeker machtsevenwicht. Pluralisme is ook een denkvorm, een theorie, een denkconstructie die over de veelvormigheid in de werkelijkheid (pluraliteit) heen wordt gelegd, ten einde haar in die veelvormigheid beter te kunnen begrijpen. Pluralisme impliceert dat het begrijpelijk en acceptabel is dat anderen anders kunnen denken. Maar het betekent niet hun positie moet overgenomen worden. Onder pluralisme verstaan we de opvatting, die verdedigt dat wanneer er na aanhoudend gesprek omtrent eenzelfde zaak uiteindelijk verschillende overtuigingen blijven bestaan die niet tot elkaar kunnen worden herleid, deze situatie van verschil positief dient te worden gewaardeerd. Er zijn natuurlijk diepgaande verschillen van mening ten aanzien van de vraag welke wegen nu naar welke ultieme verloren waarheid terug kan gevoerd worden. Wat is waar of onwaar: het onderzoek van de wetenschapper, het denken van de filosoof, de gang van de geschiedenis, …? De Westerse geschiedenis laat alle varianten zien. De legpuzzel van de waarheid is in principe kenbaar, ook al zien wij er slechts losse stukjes van. De menselijke geschiedenis vormt een ononderbroken poging om de stukken weer aaneen te voegen en de eenheid weer te herstellen.

Power BI

Power BI is een interactieve tool voor het visualiseren van data, ontwikkeld en uitgegeven door het Amerikaanse softwarebedrijf Microsoft. Het doel is om business intelligence beschikbaar te maken voor de eindgebruiker. Met Microsoft Power BI kunnen verschillende soorten data worden gecombineerd, om in een visueel dashboard managementinformatie weer te geven. Power BI is beschikbaar als Software as a Service SaaS en als onderdeel van Microsoft 365. Het is te gebruiken door verschillende onderdelen van een organisatie, zoals door afdelingen of managers van afdelingen. Voor de verkoop bijvoorbeeld voor antwoorden op vragen zoals: Worden algemene targets gehaald? Hoe presteren individuele medewerkers? En voor het personeelsbeleid: Hoeveel opleidingspunten hebben medewerkers van verschillende afdelingen de afgelopen tijd behaald? Maar ook voor de individuele medewerker kent het toepassingen, zoals het bijhouden van processen, die eventueel efficiënter kunnen worden gemaakt, of het monitoren van de eigen productiviteit in een bepaalde periode. Ten slotte is het voor het management of de directie van een organisatie nuttig, omdat met een dergelijke toepassing van business intelligence continu processen kunnen worden aangepast om de activiteiten van een organisatie beter in lijn te brengen met de strategische doelen van de organisatie. Microsoft Power BI wordt vaak toegepast in combinatie met SQL Server. In die samenstelling zijn er meer en betere mogelijkheden om gegevens te combineren en een consistent beeld weer te geven voor de gehele organisatie. Microsoft Power BI is toe te passen voor specifieke beroepsgroepen, die eventueel ook zelfstandig werken. Een voorbeeld is het werk van de online marketingprofessional, die wellicht verschillende communities en websites leidt. Men kan met het programma bijvoorbeeld gegevens uit Google Analytics combineren met analyses uit bekende webservices als Twitter, Facebook, en LinkedIn om tot een overzicht van webverkeer te komen.

Prestatie

Prestaties vormen het doel waarvoor de activiteiten worden uitgevoerd en is daarmee de resultante van succesvol functioneren. Bij prestatiesturingsmodellen worden meetbare indicatoren gehanteerd. Het resultaat wordt in dat geval uitgedrukt in een geldbedrag, percentage of absoluut getal.

Primair proces

Het primaire proces is het proces dat een ruilobject genereert waarmee de organisatie een ruilrelatie met de omgeving aangaat. Opmerking: een organisatie kan meerdere primaire processen uitvoeren.

Primaire gevoelens

Primaire gevoelens zijn gevoelens die een gevoel van echtheid en authenticiteit oproepen, die direct voortkomen uit de situatie waarin u zit en komt overeen met hoe de situatie is.

Problemen

Problemen voorkomt u door de processen zo goed mogelijk uit te voeren. Meten is belangrijk om de oorzaak van problemen te kunnen vinden. Problemen zijn het gevolg van oorzaak-gevolgrelaties die in de bovenstroom niet goed zijn georganiseerd. Een machine die met een andere machine is verbonden, geeft enkel output op de bovenstroom weer.

R

RASCI

Het RASCI-model is een uitgebreide vorm van de RACI matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden van de personen die bij een project of lijnwerkzaamheden betrokken zijn weer te geven. De Nederlandse aanduiding is VERI-Matrix wat staat voor Verantwoordelijk/ Eindverantwoordelijk/ Raadplegen/ Informeren. In de matrix staan op de horizontale as de namen van de personen of de functionele rollen en op de verticale as de op te leveren resultaten, betrokken processen of activiteiten.

Bij iedere combinatie van een naam en resultaat/proces/taak staat een letter, de R, A, S, C of I. De letters staan voor de volgende termen:

• R (Responsible, NL: Verantwoordelijk)

Degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering. Verantwoording wordt afgelegd aan de persoon die accountable is.

• A (Accountable, NL: Eindverantwoordelijk)

Degene die (eind)verantwoordelijk, bevoegd is en goedkeuring geeft aan het resultaat. Als het erom gaat, moet hij/zij het eind oordeel kunnen vellen, vetorecht hebben. Er is slechts één

persoon Accountable.

• S (Supportive, NL: Ondersteunend)

Deze persoon is ondersteunend voor het resultaat. Rol lijkt veel op de C-rol.

• C (Consulted, NL: Geraadpleegd)

Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties (verplicht)

geraadpleegd. Dit is tweerichtingscommunicatie. Als RACI gebruikt wordt, is C gelijk aan S.

• I (Informed, NL: Geïnformeerd)

Iemand die geïnformeerd wordt over de beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is eenrichtingscommunicatie.

Refactoring

Refactoring is het stapsgewijs open- en opknippen en verbouwen van bestaande systemen, zodat er uiteindelijk iets anders komt te staan. Want nieuwbouw ter vervanging, de hoop op het magische nieuwe systeem dat alle problemen zal laten verdwijnen is een illusie. Bij refactoring, in plaats van nieuwbouw, komt lean en het wegknippen van verspilling als de volgende grote verandering in beeld. Want refactoring lukt niet met de gangbare besturing van IT omdat die gebaseerd is op een planbare aanpak met een voorspelbaar einde en een sterk onderscheid tussen realisatie en ‘beheer’. Bij refactoring is continue verandering en ontwikkeling de norm. Bittere noodzaak ook. Immers op voorhand is er geen inzicht in wat er onderweg allemaal gaat gebeuren en hoe lang het precies gaat duren.

Regelcapaciteit

In een flexibele organisatie wordt gestreefd naar de vergroting van regelcapaciteit om de externe variatie te pareren. De regelcapaciteit kan echter pas substantieel worden opgevoerd wanneer de complexiteit van het primaire proces gereduceerd is. Binnen de procesgerichte organisatie kunnen kleinschalige en zelfstandige werkverbanden worden gecreëerd die gericht zijn op het vervullen van een complete taak. Binnen deze werkeenheden ontstaan mogelijkheden voor het beheersen en verbeteren van het proces. Het vergroten van de lokale regelcapaciteit vindt plaats door decentralisatie van bevoegdheden vanuit de hiërarchische bevelslijn en vanuit de staf- en/of hulpdiensten.

Regeling

Regeling is het selecteren van relaties.

Relatiekwaliteit

De kwaliteit van de relatie tussen twee of meerdere personen op innovatieniveau

Roleisen

Roleisen hebben betrekking op de uitvoerende, voorbereidende, ondersteunende en planningstaken.

S

SAE

SAE is een standaard die een raamwerk biedt voor het beheer van softwarebetrouwbaarheid binnen de vereisten voor systeembetrouwbaarheid. Het is bedoeld om tegemoet te komen aan de behoeften van organisaties om te voldoen aan de betrouwbaarheidsdoelstellingen van softwareproducten.

Scaled Agile Framework (SAFe)

Scaled Agile Framework is een zeer uitgebreide methode om alle deelfuncties van softwareontwikkeling in beeld te brengen. De versie “portfolio” lijkt daarvan het meest passen bij een van nature gedistribueerd ecosysteem. Het zijn nogal wat functies die binnen dit framework worden benoemd aan de hand van een toegankelijke begrippenlijst. Veel van de terminologie van Agile werken komt terug bij Common Ground, mogelijk wel met verschillende interpretaties. Ook binnen SAFe blijft het lastig om de exacte betekenissen goed te gebruiken bij termen zoals Value stream, Solution, Product, Feature, Epic, Sprint, Program, etc.

Scrum

Scrum is een werkwijze om op een flexibele manier software of producten te maken. Er wordt gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte sprints, met een vaste lengte van een tot vier weken, werkende software of producten opleveren. Scrum is een term die afkomstig is uit de rugbysport. Bij een scrum probeert een team samen een doel te bereiken en de wedstrijd te winnen. Samenwerking is heel belangrijk en men moet snel kunnen inspelen op veranderende omstandigheden. Scrum wordt vaak gebruikt bij software of producten waarvan de klant of gebruiker nog niet goed weet wat hij wil en waarbij men al doende leert om de eisen en wensen beter te beschrijven en in bruikbare software of producten om te zetten. Vaak weet men pas wat men wil als men het prototype ziet en dan worden alsnog de eisen aangepast. Scrum heeft de flexibiliteit om met laat-wijzigende eisen en wensen om te gaan. Scrum valt onder de agile-softwareontwikkeling.

Secundaire gevoelens

Secundaire emoties zijn verbonden met innerlijke beelden, verhalen en concepten waar iemand krampachtig aan wil vasthouden, voorkomt handelen, roepen een gevoel op van onechtheid, moeheid en irritatie en willen de primaire gevoelens beschermen. Zo kan bijvoorbeeld iemands boosheid blijven hangen of telkens terugkomen.

Service Level Agreement (SLA)

Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst of contract tussen een serviceprovider en zijn klant over het leveren van diensten die voldoen aan de verwachtingen van de klant. SLA’s hebben alles te maken met het aanpakken van vereisten op bedrijfsniveau en het beheren van zakelijke verwachtingen, bijvoorbeeld hoe lang het bedrijf kan verwachten dat een service niet werkt als er een storing is. SLA’s bepalen de reikwijdte van de services die door de klant bij de provider worden gevraagd. Daarnaast definiëren ze de maatstaven waarmee de services worden gemeten en de boetes voor het geval het onderhandelde serviceniveau niet wordt gehaald. De SLA’s van technologiebedrijven kunnen een uptime verplichting van het netwerk van 99.99% omvatten. Als dit niet wordt bereikt, heeft de klant het recht om zijn betaling met een bepaald percentage te verlagen op basis van de omvang van de storing.

Social engineering

Social engineering is een vorm van bewuste psychische manipulatie. Hackers en internetcriminelen halen alles uit de kast om wachtwoorden, inloggegevens, financiële informatie en andere vertrouwelijke gegevens buit te maken. Swatters gebruiken deze methode ook, vaak om een huisadres van hun slachtoffer te achterhalen. Ze doen zich veelal voor als een medewerker van de klantenservice, bank, overheidsorgaan of handhavingsinstantie om zoveel mogelijk over hun doelwit te weten te komen.

Sociotechniek

Sociotechniek is een toegepaste wetenschap die zich toespitst op het verbeteren van het functioneren van zowel mens als organisatie door middel van aanpassing of fundamenteel herontwerp van werkprocessen en organisatie van de techniek of diensten én van de menselijke arbeidstaken. De sociotechniek is een bedrijfskundige stroming die gericht is op het verbeteren van het functioneren van mens en organisatie door aanpassing of herontwerp van werkprocessen en organisatie van de techniek of diensten én van de menselijke arbeidstaken. Sociotechniek is afgeleid uit de systeemtheorie en betreft een herontwerp- en veranderingsmanagementtheorie die in de jaren vijftig van de 20e eeuw aan het Tavistock Institute (Verenigd Koninkrijk) is ontstaan. Via deze benadering hebben organisaties vormgegeven aan een grotere slagvaardigheid door enerzijds hun arbeidsmarkt en dienstverlening te versteken en anderzijds interessantere jobs te creëren voor betere en hoger opgeleide medewerkers. Zo hebben complexe taken in eenvoudige organisaties vorm gekregen in plaats van eenvoudige taken in complexe organisaties.

SQL

SQL (Structured Query Language) is een ANSI/ISO-standaardtaal voor een relationeel databasemanagementsysteem (DBMS). Het is een gestandaardiseerde taal die gebruikt kan worden voor taken zoals het bevragen en het aanpassen van gegevens in een relationele database. SQL kan met vrijwel alle moderne relationele databaseproducten worden gebruikt. In eerste instantie is SQL ontwikkeld als een vraagtaal voor de eindgebruiker. Vanuit dit idee gebruiken businessmanagers SQL om bedrijfsgegevens te analyseren. Toch is achteraf gebleken dat SQL te complex is om door eindgebruikers toegepast te worden. Het gebruik van SQL impliceert immers een volledige kennis van de structuur van de te ondervragen database. Tegenwoordig benadert de programmeur van de applicatie de database met SQL via een application programming interface (API), zoals ODBC of ADO (Windows), JDBC (Java) of een productspecifieke API. SQL is dus in essentie omgevormd van een taal voor eindgebruikers tot een brug tussen applicaties en databases. SQL maakt voor de communicatie met een relationeel databasemanagementsysteem (DBMS) gebruik van zogenaamde query’s. Een query is een ASCII-tekenreeks en is een opdracht die naar het relationele databasemanagementsysteem (DBMS) wordt verzonden. Hierbij interpreteert het  relationele databasemanagementsysteem (DBMS), voert de opdracht uit en stuurt eventueel gegevens terug naar het opdrachtgevende programma.

Strategie

Een strategie is een systeem van waardeschepping rond organisatorische details en wordt gedreven door een doel dat geen brug vormt tussen verheven ideeën en acties.

Strategische afstemming

Strategische afstemming is de naam voor zowel het proces als voor het resultaat van de afstemming van de organisatiestrategie en de daarbij horende doelstellingen met inbegrip van ieder onderdeel van de organisatie en al haar medewerkers. Een organisatie die haar alignmentblokkades weet op te lossen is gealigneerd. Dat wil zeggen dat intern de afstemming tussen strategie en operatie met alles en iedereen die hieraan moet bijdragen, goed is. In ieder geval staat het realiseren of het verbeteren van de mogelijkheden en de capaciteiten van medewerkers om bij te dragen aan de invoering van de organisatiestrategie centraal. Om de afstemming te optimaliseren is deze behalve in de hiërarchische lijn ook nodig op horizontaal niveau, dus bijvoorbeeld tussen bedrijfsfuncties, tussen teams of buiten de hiërarchische lijn, met ondersteunende afdelingen.

Strategisch alignment

Als maatstaf geeft strategisch alignment (SA-waarde) een indicatie over hoe goed medewerkers op elkaar en, in het verlengde daarvan, op de strategie en doelstellingen van de organisatie afgestemd zijn. Dit kan in scorecards zichtbaar worden. (Chang & Morgan, 2000) Strategisch alignment maakt ‘cascaderen’ mogelijk.

Strategisch competentiedenken

Volgens het strategisch competentiedenken is een onderneming competent als deze het vermogen heeft om voortdurend (structureel) en op een gecoördineerde (systematische) wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor respectievelijk de realisatie van de ondernemingsdoelen en de creatie en distributie van klantenwaarde, teneinde duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen. Het strategisch competentiedenken is dus niet iets van de laatste jaren, maar speelt al decennialang een voorname rol in de managementwetenschappen als een concept waarmee een beheersbare opbouw van duurzaam concurrentievoordeel haalbaar is. In de praktijk heeft het toepassen van het strategisch competentiedenken vooral geleid tot competentiemanagement en competentieontwikkeling. Het strategisch competentiedenken biedt echter veel meer kansen voor ondernemingen. Bovendien is het strategisch competentiedenken de meest verantwoorde strategische managementtheorie voor duurzaam ondernemen.

Swatting

Swatting is een fenomeen en een levensgevaarlijke grap waarbij iemand zwaarbewapende agenten op iemand afstuurt nadat ze een valse aangifte hebben gedaan en waarbij de dader de politie probeert te overtuigen dat er zich een levensbedreigende situatie voordoet. Degene die een valse melding maakt van een noodsituatie, noemen we een swatter. Door een telefoontje te plegen hoopt hij dat speciale eenheden en andere hulpdiensten met groot materieel uitrukken en een onschuldige man arresteren.

Systeemdenken

Systeemdenken is een wetenschappelijke benadering die een organisatie beschouwd als een sociaal systeem. Een dergelijk systeem bestaat uit een geordend geheel van onderling afhankelijke en elkaar continu beïnvloedende onderdelen. Elk systeem is gericht op een bepaald evenwicht. Wanneer er zich verstoringen in dit evenwicht voordoen, komt het hele systeem in beweging. Deze (onzichtbare) beweging bestaat uit een geordend geheel van onderling afhankelijke en elkaar continu beïnvloedende factoren. Elk systeem is immers gericht op een bepaald evenwicht en kan een verstoring ervaren zoals een hoog ziekteverzuim zonder dat de reden duidelijk is of de samenwerking loopt stroef. Wanneer er zich verstoringen in dit evenwicht voordoen, komt het hele systeem in beweging. Deze (onzichtbare) beweging wordt de systeemdynamiek genoemd. Bij verstrikkingen en knelpunten werkt het systeem niet optimaal. De organisatieopstelling legt deze onzichtbare verstoringen bloot en geeft een beeld van de mogelijke oplossingen. Het systeemdenken probeert overzicht op het geheel te behouden, in plaats van te concentreren op afzonderlijke onderdelen van het systeem zonder te overwegen welke rol deze spelen in het grote geheel. Het is een holistische kijk op oorzaak-gevolgrelaties in de bovenstroom. Er wordt rekening gehouden met de wisselwerking tussen de delen en de terugkoppeling die ze elkaar geven. Het belangrijkste verschil tussen systemisch denken en systeemdenken is dat u bij systemisch denken naar het geheel kijkt, waarbinnen de kwaliteiten en de eigenschappen van de delen veranderen doordat ze bij het geheel horen. Het systeemdenken veronderstelt een holistische kijk op oorzaak-gevolgrelaties in de bovenstroom en houdt rekening met de wisselwerking tussen delen en de terugkoppeling die ze elkaar geven. In systeemdenken werkt u met delen en onderzoekt u hoe het ene deel het andere beïnvloed. De kern van systeemdenken is dus het onderzoeken van de mens in de context van zijn omgeving. Dit heeft weer geleid tot praktische toepassingen, waarvan systemisch werken een voorbeeld is.

Systeemdynamiek

De systeemdynamiek is de interactie tussen verschillende onderdelen van een geheel. In een ecosysteem is er immers sprake van interactie tussen allerlei allerlei organismen. De systeemdynamiek gaat uit van een systemische benadering en kijkt naar de systemen waarin iemand zich bevindt (werk, vriendschappen, cultuur, familiesysteem). Hierbij wordt gekeken naar het grotere geheel in plaats van een specifiek onderdeel. Systeemdynamiek is een manier om naar een organisatie te kijken en ook een manier om problemen in een organisatie te benaderen en aan te pakken. Vooral bij onderhuidse problemen waar niet meteen de vinger op kan gelegd worden, biedt systeemdynamiek een oplossing.

Systeem gericht werken

Het systeem gericht werken is een manier van werken. In het kader van KIM² is het klantinteractie² gericht kijken. De basis van systeem gericht werken is het feit dat problemen nooit op zichzelf staan. Problemen, ook individuele problemen, vinden altijd plaats in een context. En deze context heeft geen antwoorden meer voor handen en men is vaak machteloos. Hierbij wordt niet uitgegaan van het zoeken naar een ‘waarheid’. Het systeem gericht werken gaat er van uit dat de mens pas werkelijk wordt begrepen binnen de context van de onderlinge relaties. Ook al wordt er vaak uitgegaan van het feit dat iemand een vaststaand karakter heeft. Toch gedragen mensen zich binnen een andere context (systeem) steeds anders. Eenieder gedraagt zich anders in de rol die ze hebben op dat moment. Denk aan het verschil in rol als b.v. partner, kind, broer of zus, vriend of vriendin, leerling of collega. De systeemtheorie gaat ervan uit dat mensen een groot gedragsrepertoire hebben en per situatie kunnen schakelen naar ander gedrag. Er wordt dan ook vanuit gegaan dat mensen context (systeem) gevoelig zijn. Dit betekent voor de hulpverlening dat problemen ook in hun sociale context moeten worden bezien. Hetzelfde probleem voor de een, geldt niet voor de ander. De hulpverlening moet daarom niet alleen rekening houden met en aandacht hebben voor het individuele probleem. De omgeving heeft invloed op deze individuele problematiek. Om die reden moet de context en het probleem in onderling verband worden bekeken. Er is sprake van wederzijdse beïnvloeding. Er is sprake van ‘meervoudige partijdigheid’. Dat houdt in dat iedereen mag zeggen wat hij wil, iedereen krijgt de erkenning van zijn standpunt, zonder iemand hierin gelijk te geven, er is een open en transparantie relatie met iedereen en iedereen wordt vertrouwd. Er wordt niet primair gewerkt aan het verbeteren van het gedrag van een individu, maar aan het verbeteren van de onderlinge communicatie en de interactie. Een belangrijk onderdeel van het systemisch werken is het op zoek gaan naar zogenaamde ‘dominante’ opvattingen. Dat zijn eigen, vanzelfsprekende opvattingen en waarheden die relaties, gewoontes en manier van leven in stand houden. Als een dominante opvatting blijft bestaan, blijft men gevangen in eigen realiteit en blijven problemen bestaan of worden zelfs groter. Binnen het systemisch werken wordt gezocht naar een andere manier van realiteit en de interactie tussen elkaar.

Systeeminnovatie

Een systeeminnovatie is een innovatie die op gang komt in een samenwerking tussen de overheid, de kennisinstellingen, het bedrijfsleven en de maatschappelijke organisaties. Deze vier partijen verschillen fundamenteel in de rollen die ze spelen en in de waarde die ze hechten aan de resultaten van systeeminnovatie. Deze verschillen kunnen worden uitgedrukt in de arena’s waarin elk van deze spelers de waarde van de systeeminnovatie moeten bewijzen en verhandelen en in de currencies die worden gebruikt om die waarde te bepalen. (1) De overheid handelt in de politieke arena en de currency waarin dat gebeurt is politieke macht. (2) Voor het bedrijfsleven is de markt de arena en de bottom-line de currency waarin succes wordt gemeten. (3) Voor kennisinstellingen is de currency peer-recognition en de arena de internationale wetenschappelijke wereld. (4) Maatschappelijke organisaties functioneren in de arena waar de maatschappelijke waarden worden bepaald en de currency waarin hun succes wordt gemeten is die van de public support.

Systemen

Systemen zijn gehelen, die zijn samengesteld uit delen. Door deze samenstelling heeft een systeem unieke karaktereigenschappen, die niet zijn te herleiden tot de delen. De verbindingen tussen de delen houden het systeem in stand. Water is een systeem. Het bestaat uit twee delen waterstof en één deel zuurstof. Die zijn gasvormig bij kamertemperatuur, maar wanneer ze met elkaar verbonden zijn, ontstaat een vloeistof (water) met heel eigen, unieke eigenschappen.  De verbindingen zijn energetisch van aard. Hierdoor bestaan de grenzen van tijd en ruimte niet in systemen. Dit verklaart ook waarom de rol van de oprichter of het begin zo belangrijk blijft.  Als de verbindingen in een systeem goed zijn geregeld, stroomt alle energie en informatie vrijelijk. Dit resulteert in een spiraal van positieve symptomen als succes, plezier, innovatie, creativiteit en zingeving. Als er geen interactie is en er ontbreken verbindingen, ontstaan negatieve symptomen. Onderstroommanagement richt zich op het herkennen en organiseren van verbindingen.

Systemisch werken

Systemisch werken is een veel gebruikte ‘kijk’ methodiek en doorgrondt via een organisatieopstelling verstoringen. Systemisch werken komt voor een groot deel voort uit de psychologie.  Dit gedachtengoed van werken in opstellingen is afkomstig uit het systeemdenken in de hulpverlening en is ontwikkeld door de Duitse invloedrijke wetenschapper, psychiater en psychoanalyticus Bert Hellinger (1925-2019). Systemisch werken wordt niet alleen toegepast door psychotherapeuten en coaches. Het is ook toepasbaar op andere terreinen, onder andere het management, de bedrijfskunde, de economie, de sociologie, de filosofie en de cybernetica, om er maar een paar te noemen en wordt ook als werkvorm gesimuleerd ingezet in bedrijven en instellingen. Hellingers methoden worden als organisatieopstelling methode toegepast binnen bedrijven en instellingen, want daar is het meeste geld te verdienen. Systemisch werken is bekend geworden via de methode ‘opstellingen’. Toch zijn opstellingen niet altijd systemisch van aard. Het systemisch werken is gebouwd op de principes van de fenomenologie en het waarneembare, denkt in systemen en luistert naar het geweten en de overlevingsdrang.  Deze organisatieopstelling methode wil de verhoudingen verbeteren, de communicatie verhelderen, veranderingen soepeler doorvoeren, innovatieprocessen bevorderen en vergemakkelijken. Dit simulatie instrument wil ervoor zorgen dat alles beter verloopt, zowel voor het management en de medewerkers als voor de klanten en de consument. Daarnaast wil het systemisch werken ook de relaties verbeteren, de persoonlijke ontwikkeling stimuleren en de geestelijke groei, de psychische gesteldheid en de dagelijkse functioneren bevorderen. Met andere woorden wil systemisch werken een krachtig nieuw instrument zijn om het eigen en professionele leven en dat van anderen te verbeteren. De methode van het systemisch werken is afgeleid van de systeemtheorie.

Systemische of tertiaire gevoelens

Tertiaire emoties hebben een systemische achtergrond, daarom worden ze ook wel systeememoties genoemd of overgenomen gevoelens. Systeememoties voelen in eerste instantie als eigen emoties, maar horen niet bij de eigen persoonlijkheid, maar bij iemand anders uit het familiesysteem. Het geeft een ‘oneigen’ gevoel. Het is immers geen weergave van een eigen ervaring of eigen trauma.

T

Talent

Talent is een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden. Talenten komen tot uiting in daadwerkelijk vertoond gedrag. In deze context zijn talenten waar­neembaar gedrag en daarom persoonsgebonden.

Talentschaarste

Talentschaarste wijst op een gebrek aan talent

Triadische structuur

Een triadische structuur is zoals de naam aangeeft een structuur bestaande uit drie delen. Simpel gezegd bestaat de verhaallijn uit een begin, midden en einde. Deze structuur maakt het verhaal boeiend en duidelijk voor de luisteraar, lezer of toeschouwer.

Thought Leadership

Thought leadership is een strategische benadering waarbij organisaties ervoor kiezen om hun positionering te baseren op paradigma’s die uiting geven aan een nieuwe toekomstige realiteit. Ze dragen vernieuwende, vaak onconventionele zienswijzen uit. Door vanuit hun vernieuwende zienswijzen (novel points of view) te handelen en hun stakeholders te mobiliseren, hebben ze vaak een voortstuwende rol bij het transformeren van thema’s die er voor klanten, stakeholders en de samenleving toe doen. Het is een succesvolle promotie van unieke inzichten of oplossingen van een organisatie. Hierbij wil de organisatie de beste zijn waardoor de klantbetrokkenheid significant wordt bevorderd.

Thought Leader

Een Thought Leader werkt met een inspirerend gedachtegoed, slaagt met de kracht van de verbeelding erin om betekenis te geven aan de nieuwe realiteit en zichzelf en anderen hiervoor te mobiliseren en wordt vaak erkend als inspirerende en vernieuwende leider op een sector- of maatschappelijk relevant thema.

Transformatie

Een transformatie is een verandering in zijn meest radicale vorm, waarbij een organisatie, een groepering of een samenleving in zijn essentie, vorm en verschijning verandert. De verandering vindt plaats in de wortel. Het oude verdwijnt om plaats te maken voor een totaal nieuwe werkelijkheid, zoals een rups plaatsmaakt voor een vlinder. In gewone termen betekent dit dat een organisatie in zowel ‘wie het is’ en ‘wat het doet’ geheel verandert. Daarbij verandert natuurlijk ook de kijk van de organisaties op de wereld en hoe zij zich verhoudt tot deze wereld.

Trojaans paard

Een Trojaans paard is een programma waardoor een IT crimineel vanaf het internet commando’s kan sturen naar elke willekeurige computer. De hacker krijgt zo volledige controle over uw computer en heeft toegang tot uw gegevens.

U

Uitvoering

De uitvoering is het tot stand brengen van relaties.

Uitwisseling

Uitwisseling is één van de vier soorten verbindingen en zorgt voor het onderhoud van de verbinding. Verbinding is gemakkelijker door zowel te geven als te ontvangen. Wanneer er een dynamisch evenwicht is tussen wat u ervoor moet doen en wat u moet inbrengen (kennis, tijd, aanwezigheid en netwerk) en wat u ervoor terugkrijgt (geld, toegang tot kennis, status en toegang tot netwerken). Iets krijgen zonder dat u er iets voor terug hoeft te doen, geeft in de onderstroom ongemak en de interactie stokt. Te veel moeten doen voor wat u terugkrijgt put u uit, want u moet alles uit uzelf halen en krijgt geen voeding vanuit het systeem.  De drie andere soorten verbindingen zijn: insluiting, oorsprong en ordening.

V

Verbinding

Via verbindingen vormen twee of meer delen samen een nieuw geheel of een systeem. In systemisch werken is een verbinding niet alleen het lijntje tussen het een en het ander, maar zorgt het er ook voor dat door het ontstaan van die verbinding, het systeemeigenschappen van zichzelf krijgt. Zoals twee atomen waterstof en één atoom zuurstof samen het systeem water vormen als ze met elkaar verbonden zijn. Drie gasvormige delen worden een vloeistof doordat ze verbonden zijn. In de onderstroom ontstaat pas een psychologische veilig werkklimaat als de verbindingen goed zijn georganiseerd, de externe en interne klantinteractie² optimaal zijn ingericht en er sprake is van insluiting, oorsprong, ordening en uitwisseling. Deze verbindingselementen leiden tot de tastbare en niet-tastbare output van succes, plezier, creativiteit, zingeving, gezondheid en innovatie.

Visie

Een visie geeft een visionair en ambitieus beeld van wat een organisatie wil zijn. In de definitie van de visie kijkt u naar de wereld van nu en de kansen in de toekomst en beschrijft u de gewenste droomsituatie.

W

Waterval methodiek

De Watervalmethode is dan ook behoorlijk gestructureerd en soms rigide, terwijl de Agile methode bekend staat om haar flexibiliteit. Bekende Agile frameworks zijn bijvoorbeeld Scrum en Kanban. Bij Scrum werken cross-functionele teams in sprints, van gemiddeld 2 weken, aan productontwikkeling.

Z

Zakelijk ecosysteem

Een zakelijk ecosysteem bestaat uit een grote hoeveelheid bedrijven en andere organisaties. Ze zijn onderling zodanig met elkaar verbonden, dat ze effect hebben op elkaar. De onderlinge verbondenheid zorgt ervoor dat er verschillende interacties mogelijk worden tussen de leden. Deze interacties kunnen zowel competitief als coöperatief zijn. Samen met de onderlinge verbondenheid zorgen zij voor een gedeeld resultaat tussen de organisaties. De leden zijn van elkaar afhankelijk en het falen van bedrijven kan resulteren in het falen van andere bedrijven. (Peltonieme, uit 2006).

Zelforganiserend team

Een zelforganiserend team is een relatief vaste groep van medewerkers in een organisatie die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin producten of diensten, die aan een interne of externe klanten worden geleverd, tot stand komen.

Zephyr

Zephyr is een klein open source realtime besturingssysteem (RTOS) voor embedded apparaten (met de nadruk op microcontrollers) dat meerdere architecturen ondersteunt. Zephyr bevat een kernel of een zogenaamde supervisor in een besturingssysteem en alle componenten en bibliotheken, apparaatstuurprogramma’s, protocolstacks, bestandssystemen en firmware-updates die nodig zijn om volledige applicaties te ontwikkelen.

Zero Trust

Zero Trust gaat ervan uit dat niet alles achter de bedrijfsfirewall veilig is, er steeds een lek is en verifieert ieder verzoek alsof het uit een open netwerk afkomstig is. Ongeacht waar het verzoek vandaan komt of welke bron het raadpleegt.  Zero Trust leert ‘nooit te vertrouwen, altijd te verifiëren’. Ieder toegangsverzoek wordt volledig geverifieerd, gemachtigd en versleuteld voordat toegang wordt verleend. Om laterale verplaatsing te minimaliseren, wordt microsegmentatie en minimaalmachtigingsbeleid toegepast. Uitgebreide informatie en analyses zijn uitgerust om afwijkingen in realtime te detecteren en erop te reageren.

Zero Trust beveiligingsmodel

Het zero trust beveiligingsmodel, ook bekend als zero trust architectuur (ZNA), zero trust netwerkarchitectuur of zero trust netwerktoegang (ZTNA), en soms bekend als perimeterless security, is een term bedacht door Stephen Marsh. Dit model beschrijft een benadering van het ontwerp en de implementatie van IT systemen. Het belangrijkste concept achter het zero trust beveiligingsmodel is “nooit vertrouwen, altijd verifiëren”, wat betekent dat apparaten standaard niet mogen worden vertrouwd, zelfs niet als ze zijn verbonden met een geautoriseerd netwerk. De meeste moderne bedrijfsnetwerken bestaan uit veel onderling verbonden zones, cloudservices en infrastructuur, verbindingen met externe en mobiele omgevingen en verbindingen met niet-conventionele IT, zoals IoT apparaten. De redenering voor zero trust is dat de traditionele benadering – het vertrouwen van apparaten binnen een fictieve “bedrijfsperimeter”, of apparaten die zijn verbonden via een VPN – niet relevant is in de complexe omgeving van een bedrijfsnetwerk. De zero trust benadering pleit voor wederzijdse authenticatie, inclusief het controleren van de identiteit en integriteit van apparaten zonder rekening te houden met de locatie, en het verlenen van toegang tot applicaties en diensten op basis van het vertrouwen van de apparaatidentiteit en apparaatgezondheid in combinatie met gebruikersauthenticatie.